百年商号“瑞蚨祥”的发展之路

瑞蚨祥该如何重新出发

老字号不是古董，也不是“老”和“土”的代名词。很多人以看待文物的眼光来看待中华老字号，这是不妥的。平心而论，可口可乐这样的公司也是老字号企业，它创办于1892年，而北京瑞蚨祥创立于1893年。更不用说创立于1837年的爱马仕公司、创立于1848年的欧米茄表、创立于1895年的施华洛世奇水晶，这些至今仍活跃在时尚的第一线。所谓老字号，即曾经的名牌，它在其辉煌的时候一定是时尚的。我们完全有理由相信，在北宋著名画家张择端的巨制《清明上河图》中一定有不少曾经的老字号，宋人孟元老《东京梦华录》里所提到会仙酒楼、长庆楼都是极一时之盛的。这些老字号已经消失在历史的深处了。前店后厂的经营模式、以品质取胜，历朝历代老字号并无太大的不同，从赢利模式上看，创办于清末的瑞蚨祥是非常特别的一家，它具备了大型商贸企业的组织能力，在当时的世界范围内，也是极先进的，这种商贸模式创造了惊人的财富，并启发了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿。

在建国前，作为孟氏公产的瑞蚨祥已经奄奄一息。可以这样说，“公私合营”并不是摧毁了这个企业，而是挽救了这个企业。但“公私合营”破坏了瑞蚨祥的连锁性，产生了北京瑞蚨祥、天津瑞蚨祥、济南瑞蚨祥等若干毫不相干的企业，因为在计划经济时代，在供销社之外，是不会允许一个全国经营的商业组织存在的。 眼下，除了北京瑞蚨祥之外，各地的瑞蚨祥有的已经倒闭，有的门可罗雀，经营状况极其糟糕。所以我们讨论的范围仅限于北京瑞蚨祥。

地处大栅栏的北京瑞蚨祥在八年前实现了改制，改制后国有股占30%，由于国有百货公司后来也改了制，这30%已成为社会法人股，这意味着北京瑞蚨祥上面没有了“婆婆”。另据北京瑞蚨祥董事长薛世翼介绍，直营店年销售收入约三千余万元，加上加盟店，销售额近一亿。这样的成绩已相当不错，但用薛世翼的话说“饱暖生闲事”，瑞蚨祥面临着变革的迫切需求，一方面，瑞蚨祥作为一个著名老字号品牌，不能长久湮没下去；另一方面以售卖绸布为主的经营方式很难长期适用。

很多老字号的掌门人曲解了老字号意思，而对变革心存疑虑，企业长期以往便日益困窘。而创立于1731年的德国刀具企业“双立人”，最初只是一家兵工厂，而今是世界最著名的家用刀剪餐具生产商。近几年，它在中国迅速扩张，已拥有近200家门店。应该注意的是，“双立人”进入中国市场后，它的经典刀架上悄然加上了中国菜刀，2004年，“双立人”进军锅具市场时特别考虑到中国的市场需求，增加了中式炒锅产品。进化论揭示了一个真理，一个有机体能够存活并不在于它有多么强大，而在于其对环境的适应性，恐龙之所以灭绝就是这个道理。企业生存的外部环境就是市场，而市场是从渐变到质变的，所以企业需要有与时俱进的战略和相对稳定的定位。

所谓定位理论，其提出者杰克·特劳特(Jack Trout)认为，消费者的心智资源是有限的，只有在消费者心中占据前几位的品牌才能长期生存下去，所以品牌必须专注某一品类。尽管违反定位理论的企业， 往往难免失败，比如红塔集团投资几十亿元打造红塔地板就以失败告终，但如果死守某一品类，在遇到“雪崩效应”，市场被颠覆的时候，就算世界领先企业如柯达，恐怕也很难堪。柯达曾经是胶卷行业的老大，其利润之丰厚，有“做胶卷如印钞”之说，但数码相机的出现颠覆了柯达的传统市场。在数码相机上没有赶上时代的柯达恰恰是最早发明数码成像技术的公司。所以在战略的灵活性和定位的稳定性上，企业需要把握平衡，历史上的成功并不可靠。

尽管一些摄影发烧友仍在使用胶片机，但胶卷这个行业已经被颠覆了，对于北京瑞蚨祥来说，它的传统绸布料零售市场同样已经被颠覆，尽管还是有人在购买。买布裁衣已非主流，所以北京瑞蚨祥的产品结构必然要有所变革。一个以零售为经营方式的商店和提供绸布这样的产业链中间品为主的做法是矛盾的，所以北京瑞蚨祥提供的商品似乎应该向产业链的下游移动，提供成衣等绸布制品，如今的北京瑞蚨祥正在向这个方向努力。同时，北京瑞蚨祥的决策层需要思考的是消费者心中瑞蚨祥究竟是什么？瑞蚨祥应该是什么？

定位高端消费人群，提供高附加值的商品，是北京瑞蚨祥应该向孟氏瑞蚨祥借鉴的。但是，要做到这一点，对北京瑞蚨祥现有的能力是一个挑战，当然也意味着更多的机会。如果提供高档的中式成衣，北京瑞蚨祥如何将品牌文化和一直提供的寿衣进行区隔？如果仅仅提供传统样式的中式成衣，又如何和其他提供中式衣服的竞争对手形成差异化？瑞蚨祥是一个历史上的高端品牌，但一直从事贸易，生产设计并非其所长，而立足于古典，又融合时尚的因素，既古典又前卫的设计才可能在今天大行其道，但这种设计能力也不是一朝一夕能够具备的。

另外，北京瑞蚨祥如果恢复其在旧中国大获成功的连锁模式呢？毕竟北京不再是只有大栅栏、西单和王府井[-0.34% 资金研报]这三条主要商业街了，全国市场也很大，上海正在举办世博会，而北京瑞蚨祥正积极准备在上海开两家分店。但无论是特许加盟还是直营，对其管理水平都是一个很大的考验，前景诱人，风险亦在。北京瑞福祥既需要一批懂得现代企业管理的人才，又需要将总店的管理“完美化”，以便作为模板进行全国复制。老字号的扩张是一个人力资源团队的复制过程，也是文化的复制过程、制度的复制过程，包括产业模式的复制过程、商业模式的复制过程，管理上在北京总店做得到的， 在外地能不能做到，能不能不走样？

如果像薛世翼设想的那样，北京瑞蚨祥仅提供品牌与有能力光大瑞蚨祥的组织进行合作呢？比如中国动向[0.74%]做大了Kappa。Kappa是一个意大利运动服装品牌，在中国也常被称为“背靠背”。 Kappa在中国的迅速成长堪称奇迹，最早李宁[3.81%]公司是它的中国区总代理，2005年，中国动向向李宁公司付出三千多万元取得Kappa在中国市场的代理权，2008年，中国动向的销售额达到33亿元人民币，毛利率达到62%，税后净利润率达到40%，同年在香港上市时，其市值达到了300多亿港元，成为中国服装[-1.31% 资金研报]业市值最大的公司。

中国动向将生产和零售都外包了出去，其利润来源于品牌和设计能力，设计出的时尚运动装定位于那些宣称爱运动却从不运动的人，这是一种基于人性的极其精准的定位，故而大获成功。同时，中国动向向摩根士丹利基金融资3800万美元，向意大利Kappa购买了Kappa中国品牌的永久使用权和Kappa品牌的全球优先购买权，如今意大利Kappa的全球股票市值不足一亿欧元，中国动向不收购它，似乎不想使之成为一个“中国品牌”而已。对于资本市场和借用他人品牌的创业者来说，品牌的未来价值和对品牌的控制力，恐怕是他们最看重的。如果北京瑞蚨祥要“寻枪”的话，似乎也不是想象得那么简单，谁来管理？如何分配利益？恐怕博弈是少不了的，但决策者对变革的决心是北京瑞蚨祥能否成为中式成衣第一品牌的最初保证。

点评：该重新定位产业链

金字招牌怎么用？现在有文化的地方，不见得其他资源也很丰富，仅仅握着一张文化牌就能做很多事。最近曹操墓打开以后，安阳吸引了很多人兴趣，也许马上能吸引很多投资。

话说回来，企业发展有两种方式：一种是迅速把规模做大，讲究先做大再做强，比如一些企业经常说要进世界五百强。这种方式需要想办法整合各种资源。另一种是做长做久，某种意义上比做大更难，一个人不见得很壮，但也许会活得很久，也许有的人很壮，但三十岁就死了。所以对于瑞蚨祥来说，先得选走哪一条路。 如果要把空间做得更大，恐怕需要有基本的想法，就是决策层的态度问题，然后才看整合空间有多大，以及政府方面的要求。

现在，融资渠道很多，有想法、有办法的企业融资并不难，但瑞蚨祥往下怎么样走，需要定一个总的方向，再就是弄清楚骨干队伍现在是怎么想的，大概有什么样的心态。一般来说，市场经济高投入、高风险、高回报，金字招牌一旦做好了，前景是无量的。

瑞蚨祥这样的老字号一方面要守本，又要寻找新的契机，如何去寻找新的契机？则需要思考，现在面对的市场空间究竟有多大，客户有多少？按这么一个思路往下走，就会发现有几个问题。

首先要问：我们的顾客群是什么人？经过长时间的发展，实际上瑞蚨祥做的一直是终端销售，这跟小肥羊[0.00%]、海底捞等餐饮企业不同，它们的客户群和市场很大，可以滚动增长。以客户、以最终的消费者来买绸缎作为我们现在的市场空间，恐怕有问题。因此，第一就得考虑我们是从做丝绸、面料这个基础上发展起来的，除了直接面向零售市场以外，有没有可能寻找新的市场空间，比方说给高档服装的生产商提供原料，成为原料供应商。

只考虑市场空间还不够，要把可能开发的客户找到，就会涉及到第二个问题—产业链的问题，继续做丝绸为主，恐怕很难。如果做“衣食住行”里边第一的服装呢？这就是一个很完整的产业链。所谓产业链就是如果做丝绸，从养蚕抽丝开始，到成绸成布，到运输制造，到最后以成衣来销售。

如果这么做，又涉及到另一个问题，我们究竟要把经营重点放在哪里？原来一直放在终端销售，可是这个终端销售又不是成品销售，不是服装销售，是原料销售，这就有问题了。现在还会有多少人真正买来丝绸做衣服的？我不知道，也许应该做一个调查，每年做流水调查，调查究竟有多少人来买？买回去干什么的？他们为什么到这里来买？做完调查会逐渐发现这个市场是什么样的市场。

然后，在这个产业链里面，我们要找到能够发挥品牌优势的关键。给服装制造商提供原料恐怕未必是我们的强项，那强项在哪里？从提供原料往提供服装这方面发展，是不是空间会大一些？如果是，就会涉及第三个问题，现在服装供应商这么多，我们瑞蚨祥如果要做成衣，特点在哪里？就涉及到创新的问题了。因为假定拿瑞蚨祥品牌做服装，这个服装的文化内涵是什么？我们该突出什么样的东西，是质量、款式、风格，还是其他？这个又成了往下要做的关键点。

在产业链上一旦找准了一个突破口的话，接下来就看瑞蚨祥这个品牌怎么用，其实无论是瑞蚨祥做的衣服，还是瑞蚨祥卖的绸缎，恐怕突出的都是一个文化标志，再看看拿这个东西能不能继续增加内容，瑞蚨祥怎么样才可能成为一个有特殊风格的成衣服装提供商，兼营原料，兼营文化，兼营礼品，拿绸缎做礼品。这个时候如果需要资金，如果需要人才，就涉及到资源整合的问题，瑞蚨祥做资源整合，现在拿得出来的东西是文化资源，这是底牌。这个底牌如果加上创意，就是商业计划书。做什么东西？需要什么样的投资？需要什么样的人才？多长时间的培养？做到什么样的情况？获得什么样的回报？一旦这个东西拿出来以后，我认为，融资没问题，找到人才也没问题。

然后就是团队，如果要做这样的运作，瑞蚨祥现在的人才相对来说恐怕不太够，这是个大的市场运作。按照薛总的思路，在瑞蚨祥大本营保持稳定的基础上，要开拓市场，是两个事业部。往下再来做，企业就会遇到一般意义上的经营管理问题。