曾益新：兼收并蓄 做一个思索者和改革者

原标题：曾益新：兼收并蓄 做一个思索者和改革者

人生难以演绎真正的完美，其背后的付出常常被人忽视。他的人生，似乎是一道上升的螺旋。从出国到归国，他遵从于内心的召唤；从普通医生到著名学者，他不断向自己发起挑战。他，43岁便当选中国科学院院士，是当年中国医学界最年轻的中科院院士。他，在鼻咽癌研究领域进行了系统深入的研究，成为破解遗传密码的第一人。他，关注着医疗体制改革的进程，并牵头制订医改方案，酝酿出10个医改方案中惟一来自医疗界的方案。他就是曾益新，医院管理的实践者，著名肿瘤学专家，中山大学附属肿瘤医院院长。

曾益新

精神层面上的回归，让我着迷

2008年12月24日，人民大会堂。

在纪念改革开放暨扩大派遣留学生工作30周年座谈会上，作为留学归国人员的杰出代表，曾益新盛装出席。这个座谈会，对曾益新有着特别的意义。在他看来，人生轨迹就因这“出”和“归”而改变了既有的平稳。

1990年，曾益新获得中山医科大学（现中山大学医学院）博士学位。在那个出国潮涌动的年代，他顺理成章地跨出了国门：“那时候，一个普通的肝炎肝硬化患者，都会让很多医院束手无策。特别当看到一些晚期癌症病人痛苦地离去，我感到很难过。”于是他抱着一个理想出国深造了。1992年至1997年，他先后来到东京都老人综合研究所、日本东京大学医科学研究所和美国宾夕法尼亚大学医学院，并将目标锁定在信号传导及肿瘤抑制基因调控机理的研究上。

“科学研究就是一场寂寞而艰苦的长跑。”曾益新谈起他的留学体验时说。在日本东京留学期间，有这样一个细节让曾益新印象深刻。实验楼的走廊上贴着一个告示，告示说：“请全体研究人员晚上7时必须下班。”曾益新很纳闷，为什么下班时间还要如此明确地贴出来呢？后来他才明白，这是上级出于对工作人员身体健康状况的考虑，发布的强制下班指令。

留学的烙印一直留在他的身上。比如，我会对自己要求很严格，对下属和学生要求非常严格，以至于有时候他们会感到紧张。”曾益新说，正是留学经历丰富了他的视野：在日本体会到了什么是勤奋和认真，在美国则感受到了真正的自主和创新。“在国外，我学到的不仅是书本上的医学知识，还有先进的管理理念和求实的科学态度。”

1997年，当时的中山医科大学逆时而动，向海外学子抛出了橄榄枝，一举召回10多名留学人员。曾益新就是其中之一。12年前的中国，医疗科研条件都相对较差。曾益新的选择颇令人“不解”，甚至连日本学校的导师都专门发邮件给他，认为此时的他回国“是一种浪费”。但是，曾益新坚持自己的理想，他认为“学了东西就是要报效祖国的”。

就像许多老一辈留学人员一样，先回国安定下来，再融合进去，接着发挥优势。曾益新说，走过这“三部曲”之后，事实证明回国发展是一个明智的选择。尽管回来后，他确确实实经历了一段艰难的“适应期”，但很快他就赶上了“好机遇”：国家科教兴国和人才强国战略各项措施得到了落实。回国这些年，他最有成就感的地方就是

“能亲身经历并参与国家这些年快速发展进步的过程”。

“在自己的国家，每一个勤奋工作的人都能找到属于自己的舞台。更重要的是，我在这里找到了精神、文化上的认同感，这个层面上的‘回归’让我着迷。”

没有内涵的医院，不是成功的医院

35岁那年，回国不久的曾益新，成为华南地区最大的肿瘤医院——中山大学肿瘤医院的院长。

从科研工作者到医院管理者的身份改变，让他感觉到肩上的担子一下重了许多，很多现实的问题：医院怎么定位，如何发展？那时的他，承受着前所未有的压力。

一位肿瘤医院的医生告诉记者，曾益新来医院后，“晚上几乎办公室都亮着灯，有时一亮就到下半夜”。

上任前几年，曾益新首先面对的就是基础建设差，当时曾益新兼任中山大学肿瘤研究所所长。他走马上任后所做的第一件事，就是与全所同事一起整理实验室。“那时我们的实验楼就是现在的护士临时宿舍，像小作坊一样，破旧得不行，窗户也是密闭的。而且有很多20世纪六七十年代遗留下来的过期试剂，瓶瓶罐罐堆得到处都是。”

一位医院医生告诉我：“医院的变化可谓翻天覆地，以前看病，因为诊室小，没空调甚至没有窗户，一到夏天就是一身汗，病房里的病人住着也遭罪。现在呢，医院有了中国条件最好的医疗科研大楼。”

“发展才是硬道理”。曾益新说。这几年来，在他的带领下，这所南方的肿瘤专科医院已发展成为我国最著名的肿瘤医院之一，并经历了一个让人眩目的跨越式历程。硬件的改善是最直观的。2002年，医院完成高23层、建筑面积8.9万平方米的医疗科研大楼建设，实现了智能化管理，启用了全自动制供氧系统，并建成我国第一条轨道式医用物流传输系统，让肿瘤医院彻底告别了过去的面貌。还有一些“软”数据和资料可以佐证这种发展：医疗床位从517张增加到1051张，每年住院病人数量从8000多增加到2.8万多人次，业务收入也保持快速增长，2007年是1997年的4.5倍。

“医院的发展，离不开脚踏实地的进取。”曾益新认为，每一所医院都应该有自己的定位，对中山大学肿瘤医院这样一所教学科研型医院来说，内涵是关键，在担任肿瘤医院院长10年多的时间里，曾益新的每一项管理举措无不贯彻着这样的理念。

什么是医院的内涵？曾益新认为，这涉及医院建设发展的各个领域、层面和环节。

从抓基础设施的改善，到这几年开始抓管理工程的建设，比如定编定岗、全成本核算、量化绩效考核等等，医院逐渐从“外”到“内”都变了个样。

“首先是定编定岗，以前是‘拍脑袋式’的决策模式，现在实行‘按需下单’，有多少需求要多少人，保证每个人都能发挥能量。”曾益新说。医院毫不掩饰对高端人才的渴望，这些年来，医院从国外招聘到15位学有所成的留学人员回国工作，填补了医院神经肿瘤、血液肿瘤和泌尿肿瘤3个学科空白。

“要做一个有国际视野的医院，眼睛就要向外看。”这些年来，中山大学肿瘤医院加强国际合作，2003年与全美实力排名第一的安德森癌症中心结为姊妹医院，还与瑞典、日本、法国、英国等世界先进的癌症防治机构建立了密切联系。在人才培养上，医院制定了“培养为主、引进为辅”的人才培养政策，每年选送10名左右的中青年骨干到美国安德森癌症中心以及其他国际著名肿瘤防治机构学习。

“没有规矩不成方圆”， 在问起医院发展的“秘诀”时，曾益新指出：“现代化管理的一个标志就是改人治为制度化管理。医院，首先要有良好的制度保证，才能保障医院的管理到位。”

在肿瘤医院一楼的门诊大厅，醒目的挂着众多肖像，这些都是对医院有着突出贡献的专家、院长。这一温暖的姿态，是在提醒所有的医务人员，医院的发展不是从天上掉下来的，而是一步一个脚印发展起来的。

公立医院应该更有作为

当第10套医改方案翩然登场，这是医改中一个标志性的事件。在整个医疗行业陷入迷途时，最该有所建言的医疗业内人士第一次发出了声音。而牵头制定方案的人就是曾益新。

提起这套方案的策划，曾益新回忆道：“主要是考虑到中国科学院作为国家的最高咨询机构，在医改方面应该有所作为。而中国科学院内医学方面的院士不是很多，有医院管理经验的更少。刚好我有实践经验，大家就让我来做这个工作。”

这套方案特色鲜明，没有过多纠缠于市场、政府，供方、需方这些概念，显得更加务实。因为看到患者看病贵，所以提议健全医保体系；因为看到大医院人满为患、小医院门可罗雀，所以提议提高基层医疗机构的医疗服务水平，分流患者；因为看到医疗人才发展不畅，所以建议理顺医疗高等教育，统一学制，大力吸引经过正规训练的医师到基层医疗机构工作。

事实上，这套方案的出台，背后有着身兼医院管理者、科研工作者等多重身份的曾益新的努力，这几年来，他一直在不断思考医院在医改体制中，能够做什么，应该怎么做。而这两个问题一直是他推动医院改革的原动力。

做了10多年的管理者，曾益新对公立医院充满了信心。他说：“总体来讲，我认为中国的公立医院还是经营得比较好的一块国有资产。假设把我们这些大医院都算作国有企业，跟其它国有企业横向比较的话，我觉得医院的要更到位一些。”因为有这个信心，曾益新认为，公立医院在医改中，应该更有所作为，更能为老百姓提供优质的医疗服务。

这几年来，曾益新开始极力推动院内民主制度，让更多的普通医生参与到医院的管理与发展中来，实行了职代会制度，办起了网上民主论坛，激发了院内职工的“主人翁”热情。

身上肩负着太多期盼的曾益新，还有很多梦想，比如职代会制度一年了，是否可以总结一些经验，怎么样更好的去完善这个制度呢，这些，还需要一步一步往前走。