“不差钱”的宗庆后： 25年构筑水帝国

高利润真相

“娃哈哈没有战略，我不会去想八九年之后的事情，只考虑明天。”宗庆后在有些观点上是很固执己见的。

从前，娃哈哈击败对手或许正是凭借这种“活在当下”的拼劲，然而接近古稀之年的首富，或许不能再“只考虑明天”了，他必须尽快为他的帝国制定一套完善的游戏规则，以保证在他卸任之后，帝国依然能保持强盛。

其实，娃哈哈的近况与全球饮料界第一品牌可口可乐40年前的境遇有颇多相似之处。当时，美国的软饮料市场已经趋于饱和，可口可乐到了不得不做点儿改变的时候了。

不同的是，可口可乐当时的CEO保罗·奥斯汀给公司开出的药方是“大力开拓国际市场”。到1981年，在可口可乐的软饮料业务中，国际市场的销售量占比已超过六成。

可如今，同样握有大把现金、“已当老大好多年”的娃哈哈，却选择了多元化之路。

2012年11月底，娃哈哈旗下的第一家商场——娃欧精品商场在杭州钱江新城开业，娃哈哈董事长宗庆后宣布正式进军零售业。

童装、日化、零售都已进入首富的“法眼”，而2010年底设立的娃哈哈企业研究院已初具规模，生物工程与高性能机电是研发重点，也是娃哈哈集团准备涉足的两个重要领域。

这一切都还只是个开端。2012年，非食品饮料业务只占2%。

当年，可口可乐曾以超过7成的份额占据美国碳酸饮料市场绝对霸主的地位。然而，凭借不断创新，2005年，百事可乐打败了百年“老大”可口可乐，在纽交所食品板块的市值排名中，坐上了头把交椅。最终，“两乐”在相互砥砺之下，共同成为全球饮料业无可争议的霸主。

在宗庆后心中，娃哈哈没有这样的对手。“这个行业当中有很多死对头，比如百事可乐跟可口可乐，康师傅跟统一，但我们没有什么死对头，因为我们不断在创新、不断在改变。”

宗庆后将“不断创新”归结为公司高利润率的首要来源，而这也正是娃哈哈在饮料业务上毛利润高达20%的原因。

据娃哈哈公司官方网站的数据，在中国百强民营企业中，娃哈哈2010年的收入位列第8位，利润却排在第一位。

另一个数据是：2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25.6%，收入占43.4%，利润却高达53.8%。

在创业不久，娃哈哈的第一款产品——儿童营养液正当热销之时，深具危机感的宗庆后就意识到，必须不断创新才能占领市场。于是，他创造性地提出“一、二、四、八”的产品开发模式，即当第一个产品开始旺销时，就开始准备后面两个新产品，以此类推，滚动开发，组成阵容齐全的产品群。

传言中“买一把扫帚都要亲自签字”的宗庆后，对研发费用却非常慷慨，自称“预算无上限”：“这点儿钱对我们来讲无所谓的，需要用多少就用多少。我2012年的收入有600多亿，毛利润101亿，在研发上丢几个亿有什么关系？”

娃哈哈企业研究院院长楼向明证实了这一说法：“宗总对科研经费没有限制。买科研设备的报告，几乎是打一个批一个，眼睛都不眨一下。”

对于在食品饮料业务上的高利润率，除了不断推出新品，宗庆后总结的另两条原因是：

一是规模大，能摊低成本。“比如我100亿的规模，拿10个亿投入广告，是10%的比例；如果规模做到200亿，广告投入就是5%；400亿，就只有2.5%了。

二是产业链上每个环节的利润都自己赚。

楼向明告诉记者记者，在食品饮料行业，娃哈哈是唯一具备生产线的规划设计、生产制造、安装调试能力于一体的企业，“全球来看，也只有我们一家能做到，可口可乐生产线的安装调试都是外包的。”

不太为外界所知的是，早在十几年前，娃哈哈集团就组建了两个机械厂，目前，这两个厂每年有5个多亿的产值。

而在机械厂的基础上，娃哈哈又组建了机电工程研究所，自主研发、制造高性能机电，“以前投资一条饮料生产线大概要一个亿，现在只要6000万就够了”，在楼向明看来，这对娃哈哈的高效、低成本扩张极为重要。