碧桂园：辉煌已逝 起起落落中重新归来

毫无疑问，在与美林的对赌中，碧桂园输了。其股票价格在2008年4月冲到最高点之后就一路狂跌，这年年底，碧桂园被标普评为不值得投资的垃圾股。

2008年10月起，碧桂园广东省外的项目开始停工，集体降薪15%至30%，一些部门人员被放长假，差旅费被严格控制，到最后，包括餐饮补贴在内的福利统统被取消。

杨国强此时想到的首先是调整公司的组织架构。此前碧桂园实行的是矩阵式项目管理，每个省份的项目由1到2名大项目经理协调。“最后关于楼盘的大小事情总会落到杨国强头上。”克而瑞研究中心总经理陈啸天对《第一财经周刊》说，例如在建筑、装修、园林等领域需要进行的协调，也只有杨本人才能处理。

随后碧桂园在全国设立了12个区域总部，集团总部仅仅管理广东区域。但这样的模式又过于理想化。碧桂园仍然是一家家族企业色彩浓厚的公司，比如由杨贰珠掌控的腾跃建筑负责房地产开发的设计和装修业务。这原本是碧桂园“自我供应链”的体现，到了广东省外，因为区域总经理无法顺利调动腾跃建筑，让这一模式也无法复制。

两个月后，杨国强不得不妥协，他推翻了过去两年推行的全国战略，决定收缩到广东之内。在市场萧条期，这一定程度保证了碧桂园的安全，也给了它时间来思考未来的走向。

政策不断影响着这个市场的进程，中国政府随后计划投资9000亿元建设保障性住房，这对同等地理位置和同等定价的碧桂园产品形成了威胁，包括渣打和花旗在内的机构因此降低了碧桂园的评级。

碧桂园战略投资部的一位员工告诉《第一财经周刊》，碧桂园做过一些反思，他们认为，在优质的土地上做优质项目才能够获得高利润，但碧桂园过去往往忽视土地利润而重视规模及开发速度。

这种反思的结果是，碧桂园打算第二次改变。它开始频频出入拍卖现场，四处争夺地王，并且推出高端产品。蔡金强说，这些错误是碧桂园迷失的信号，这家公司原本生产便宜、销量好的产品，但突然试图进入奢侈品领域。

转变意味着碧桂园要从原本复制标准产品的模式进入到推行精品战略的阶段，从前者到后者，并不那么容易。更为糟糕的是，碧桂园再次错误地估计了市场。2009年年中中国政府开始出手挽救低迷的房地产市场，刺激手段包括降低购房首付比例、下调存贷款基准利率，以及庞大的4万亿救市资金。房地产市场重又生机勃勃，到这年年底，人们发现房地产行业竟然以高于GDP几倍的增速成了最赚钱的行业。

房地产企业之间的差距因此被放大，最明显的例子就是恒大和碧桂园的反转。在高周转和高溢价这两者之间的摇摆，也令碧桂园失去了机会。克而瑞在研究比较了排名前十的房地产企业的财务数据之后发现，高溢价型的企业可以实现更高利润率，但无法达到规模的超前发展。按照碧桂园固有的模式，它本来可以迅速提升规模。在上市之后的4年时间里，碧桂园付出了惨重代价：市场地位下降、股东价值受损，而造成这一后果的原因却是公司想要通过成长来提升股东价值。