企业接班人要懂经营、重制度、会用人、修人品

其次，重制度。

就娃哈哈来说，只有宗庆后能在企业内部一言九鼎，但接班后，你就不能苛求一个30岁左右的女孩宗馥莉拥有和父亲同样的商业头脑和决断。但对于宗馥莉来说，明显不适合另起炉灶。毕竟是承继父辈的权杖，娃哈哈更多面临的是守业而非创业。很多人看好这次接班，理由无非是宗馥莉已经在其父亲安排下频频“练手”，接班显得较为按部就班和顺理成章。比如，她回国后，曾有过任职娃哈哈萧山二号基地管委会副主任经历，四个月后又兼任杭州娃哈哈童装公司和杭州娃哈哈卡倩娜日化公司总经理职务。2007年，宗庆后又专门成立杭州宏胜饮料集团让其练手饮品销售，直到2010年，宗馥莉才开始出任新成立的娃哈哈进出口公司总经理，负责集团进出口业务。但笔者认为，这种履历同样褪不去其身上不懂经营的标签，宗庆后作为第一代创业者，若想为女儿接班扫清道路，应尽早向马云学习，启动“去宗庆后化”的时代。如果不能尽快确立起适宜的权力规则，完成灵魂型向制度型的有效转变，那么，以后单凭向靠得住的部下“临时托孤”，这样，未来的娃哈哈发展就无法得享一路阳光。再者，根据娃哈哈现有的激励政策，员工持股比例占到20%以上，好处是显而易见的，但若高管组织内部出现内讧，很容易引发群体事件造成不好的社会影响。另外，娃哈哈作为国内饮料行业翘楚，它对于民族工业的崛起也有很好的示范作用，因此，关键时刻也不排除政府会出面主导各方来完成新一轮的利益妥协，从而维系企业的未来发展。

再次，会用人。

从管理角度看，每个继任者上台都需要构建自己的一套官僚体系来实施自己政见。尽管父辈留下的忠心耿耿的员工们总期望新掌门能妥善的安排他们的工作和未来的生计。但结果总难免让人失望，由于担心前任留下的老人不好驾驭，因此，新官上任三把火往往第一把火就是把那些父辈们的老下属、老朋友、老同事甚至老领导给烧个干净。但这也通常会因此将父辈留下的家底顺带烧掉一大半，毕竟这些身经百战的老人们还没到了颐养天年的时候，很多人工作经验丰富也正值年富力强，还不合适用“淘汰”“落伍”等字眼去评价他们的现在。所以，聪明的接班人不但会积极吸纳新的员工进入企业，更会倚重这些老员工，对于那些濒临退休的人也会给他们找到继续为公司服务的出口。一个个员工愿意跟随你，看的不仅是现在你如何对待他们，也会参考你如何对待昔日的老员工。这其中的关键，并不是临危时刻简单的“许位子和給票子”就能奏效，而是考验能否给予组织成员充分的信任，激发他们的工作热情。因此，“会用人”才会成为一个合格领导者重要的评价标准之一。

最后，修人品。

“修身齐家治国平天下”这一顺序也说明了修身的重要性。不修身难以齐家，又何以放言治国和平天下？一个高明的领导者最终收放自如的不是权力，而是影响力，而这种影响力的获取则直接受制于权力者的“人品”对组织成员的示范和感召。比如，诚实守信的领导者即便没有领导经验，但掌握了权力也不会引发组织的动荡和恐慌。比如，自作聪明、刚愎自用的领导者，即便经验丰富，也会难免在还没正式掌握权力之前，下属们情绪上就会产生“各行其是”的消极预期。

不管何种组织，权力的天平都向“得民心者”倾斜，若二代的接班人能拥有广泛的民意基础，不管你是不是创始人子女，其接班至少成功了三分之一。正如，我们在本书的其他章节探讨的领导力一样，管理一个组织并带领组织走向一个崭新的方向，即使“新掌门”个人能力超群要想有所建树也需要借助组织本身的力量。用政治学话讲，就是需要群众基础，只有民心所向，你的决策才有实施的基础，你的领导才能凝聚起组织智慧，你的权力才会逐步树立起权威。

因此，在对二代接班人进行上述考量之余，还需要他们管理好自己的情绪，谨言慎行，不能放任个人的个性、情绪、喜好等因素在经营管理中蔓延，这会形成巨大的管理黑洞不断的吞噬掉企业利润，从而影响了基业向第三代、第四代继任者传承的机会。现在国企的改革正逐步推进，混合所有制经济会逐步成为基本常态，在这个背景下，即便国家对一些领域向国内民企放开，也允许民企通过参股、股权置换、购并等手段和国企合作发展，但可以想象，未来不同性质、不同股权类型企业的合作过程中，企业的存续时间也必将成为衡量一个企业实力的重要参考标准之一。

对于民企来说，市场化的竞争可不管二代接班者和当初的创始者是什么关系，能否延续父辈时期的基业，能否创造新时期的辉煌还依赖于“新掌门”能否具备适当的领导力来带领企业继续开疆拓土。所以，在这里强调“修人品”对于接班人来说就有了异乎寻常的内涵和意义。“创业艰难百战多”前辈们多年打拼，显然更希望后来者能立足这个基础重续辉煌，这个才是父辈们对子女们给予的殷殷期望。