百年商号“瑞蚨祥”的发展之路

先进的赢利模式

连锁经营至今都是一个时髦的商业模式，可以让企业迅速扩大规模、积聚财富。21世纪的前十年，不少企业依旧通过连锁经营的模式成为资本市场的宠儿。某种意义上说，连锁经营模式是房地产经营的一种高端模式，它通过先行占有稀缺的商业用地，达到竞争阻断的目的。在100年前，瑞蚨祥能够首先发现连锁经营模式，是难能可贵的。瑞蚨祥采用了家族经营下的公司制运作模式，设全局、地区和商店三个层次，开展连锁经营。店铺分布于济南、北京、天津、青岛、烟台、上海6个大城市，最盛时期职工达千人左右。

瑞蚨祥的经营方式是“远地进货，以获取地区差价，先期进货，以获得季节差价，加工定织，以获取垄断价格，提高质量，以求本大利也大”等等。连锁经营通过对销售终端的建设，在拥有大量固定的下游顾客之后，作为大客户，可以向上游供货方提出种种要求，很多供货商有新品上市，往往也是先给瑞蚨祥，保证其销售“时鲜货”。

连锁经营模式对企业最大的挑战就是要保证每一个分店都能赢利，能够在管理上复制总店而不走样，如果不能做到，则意味着巨大的风险。而瑞蚨祥森严的铺规以及以礼教约束的企业文化，保证了其内控的能力。同时，总部对分支机构的驾驭协调，也是考验企业组织能力的一大问题。在孟雒川壮年时，瑞蚨祥的“集团管控”没有出现大的问题，在其生命的最后几年，则出现了混乱的迹象。

组织结构和人力资源

瑞蚨祥的管理总部，设置总理(大概是总经理的简称)一人，协助资东管理各分号。所有全局性的重大问题，如人事、财务、审计等事项，必须由资东决定。资东通过旬报、月报、年中约算、年终结算等形式了解分号的营业状况及号内人员的表现，及时调整经营对策。按照过去的商业惯例，东家并不自己经营企业，而是把资本委托给领东掌柜(即西方，如现今的职业经理人)经营。东西方之间要定契约，东方出资，西方出人，除非资本亏折，东方不得要求散伙，散伙时要清算资产，分给西方应得的部分，而瑞蚨祥改变了这一惯例，东西方没有契约，东方可以随时解雇西方，而且东方还可直接担任管理职务，孟雒川就做过瑞蚨祥的总理。

地区是中层，一般以一个城市作为一个地区，设立一个总店，并设置总理一人，管理一个城市内的瑞蚨祥商店。商店增添人员，须由总店调拨，并请示总理批准。商店通过总店进货，先开列要货清单，由总店汇总，货到后由总店统一分配，一切开支皆由总店负责，商店仅是总店的一个销售门市。这种模式有损商店代理人的积极性，后来，改按进价给货，商店方能独立经营，商店每日的销货额向总店报告，销售款项全部上缴总店，不得与外界发生金钱往来。商店的年终结算汇报总店，由总店汇报全局总理和资东。各店经理必须逐日向总店经理汇报经营情况。

西方随时可能被解雇，所以当时被称为“水牌上的经理”，尽管如此，西方还保持吃人力股的形式，按股分红，不拿工资。尽管有吃人力股的形式，经理人却又不像在真正的资本主义企业里有固定收入。因此在分红比例问题上，东西方曾发生过多次直接交锋，屡次以西方被解雇而告终，但这种博弈始终存在，一直到社会主义改造，才算结束。

瑞蚨祥的店员分内伙计和外伙计两种。外伙计由当地市场随时雇进，雇进时甚至对工资可以自由议价，被解雇时也无需任何理由，比如过年办宴席，一算人数超过整桌了，52人开五桌人嫌多，开六桌人又少，便借故解雇两人。外伙计人数很少，大多是从事被瑞蚨祥管理层认为并不重要的工作—营业员，1916年，北京瑞蚨祥最盛时，东柜总人数120多人，外伙计44人，日伪时期，东柜人数80多人，外伙计仅9人。

占店员数量最大的内伙计的工资一般不高于外伙计，有时还低些，劳动强度也和外伙计一样，有时还更繁重些。内伙计都是在瑞蚨祥学徒出身的，他们和资方有师徒之谊。学徒又都是在山东章邱挑选，并须有殷实保荐人，所以在来源上，不存在劳动力自由市场，大都和东家或掌柜非亲即故。而瑞蚨祥的掌柜(西方)都是从内伙计提升的。内伙计先被“记名”，过几年就给“开股”，以后就不支工资而分红利了，这在内伙计中产生一种“时来鱼化龙”的思想，内伙计和资方之间有了一条通路，好像是一家人。所以内伙计在企业内居于较高地位，看不起外伙计。

内伙计这种特殊性，是封建人身依附关系的一种残留。瑞蚨祥流行着这么一句话—“号里不见家里见”，正是由于他们有“鱼化龙”的前途，资方才可以把他们的工资降到外伙计水平以下并加大他们的劳动强度。由于他们和资方有师徒之谊，每当东家家里有红白喜事的时候，他们就要被派去“当差”，有的一去就是半年。事实上最终能被提升为掌柜的，不过十之一二，而且绝大部分是吃一厘股或一厘多一点股的小掌柜，他们的分红收入并不比他们原来的工资收入高多少，仍处于职员的地位。瑞蚨祥采取的半封建半资本主义的组织形式，使瑞蚨祥维持了人员的稳定性，也似日本企业那种终身雇佣制的雏形。1952年以后，内外伙计的界线不复存在，被提升吃小股的小掌柜也纷纷“归队”，退股加入工会了。