王健林：外界对万达执行力存误读

4月12日，王健林在“中欧国际工商学院20周年校庆‘大师课堂’”上演讲。 早报记者徐晓林图

我想从企业管理角度讲讲执行力，希望对大家有所借鉴。

万达[简介最新动态]已经有连续8年环比超过30%的增长，最高年度增长达到45%，发展速度已经成为一个神话。特别（值得一讲的）是万达超强的执行能力，说什么时候开业就什么时候开业。究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？也有很多外面的误读。

我们在广州的第一个项目——白云万达广场[最新消息价格户型点评]，地下两层，地上有十几层，一共40万平方米，用了11个月开业。本来不应该这么急的，但广州当时有特殊的情况，要举办亚运会。在广州，我们创造了世界历史上的最快速度，而且不是粗制滥造，生意也非常好。当地人对我们不太理解。我们一个独立董事到广州去参加企业活动，他们就说，听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。我们的独立董事说并不是这样的，不过他也不是非常了解我们的管理，就来问我：现在人才竞争这么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？

让所有人甘心情愿为企业奋斗，这是很难的事情。所以，你完全靠军事化管理，人早就跑没了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻烦了。

我想讲四个方面的特点，第一个是万达执行力强、第二是形成执行文化、第三是执行管理模式、第四是科技保障执行。

万达执行力强

第一个是说到做到，我们在开工的时候，就确定开业时间。所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等，开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。

万达执行力强突出表现在两个方面。第一个是说到做到，我们在开工的时候，就确定开业时间。所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等，开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。我们在每年9月份召开万达商业年会，有超过2000个商家参加。在会上，我们就公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布？不是给自己套绳索吗？这源于一种换位思考，如果我告诉别人五一或者是十一或者是春节开业，商家准备的物料、人数是完全不同的。比如我说五一开业，他人员物料配备都齐了，但是我说对不起，要十一了。尽管产品上没有太大损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商[简介最新动态]不存在问题，有很多人跟随，这是原因之一。

第二点是算到拿到。房地产行业，特别像不动产领域是一个长周期的过程。不动产的生产周期，我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。这么长的生产周期，成本控制是非常困难的，而且还是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。在北方卖得好，在南方不一定卖得动。这样的情况下，一般企业从开工到竣工决算，一般超支15%-20%是正常的。万达这么多年来，所有不动产项目，差不多有100多个，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的，或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。一个项目挣10亿，结果最后只有5个亿，原来测算的现金流什么的都要崩溃了。我们在武汉做了两个超大型的文化项目，今年四季度开业。这个项目是2009年开始设计测算、10年开工，到现在历时超过5年，一个20亩，一个30亩，这么大的文化项目，我们一边琢磨，一边建造，从目前来看，全部在我们的成本控制范围之内。不仅说到做到，而且算到就拿到。从核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。

形成执行文化

比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。做到这一点是非常困难的。

在企业内部形成执行文化，第一条就是以身作则，这个不要说民营企业，很少有人敢这么喊。我的性格形成时间是在部队过的，所以深深在我身上烙上这种烙印。在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。做到这一点是非常困难的。我希望我的人才来了之后，不要感觉企业是家族式的，或者决策不透明，或者是非理性的。现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是自己的花销。我是绝对的大股东，公司也是一家私人公司，但是我自己带头，作为大股东不占小股东便宜。

第二，没有不可能。只要大家经过博弈确立的目标，没有人说完不成或者说做不到。我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。一旦确立目标之后，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。大家共同感觉到完不成任务是一种可耻。每一年我们会把项目的成绩、品质有一个排名，这个排名在年终大会的时候会用很大的板子公布在外面。很多时候，最后一名的人特别是一把手都会辞职。这种事情，在万达里就形成了一种文化。比如武汉中央文化区，本来这个项目不是那么急，开工的时间不长，武汉的领导就跟我说，百年辛亥革命的纪念就要到了，你这是一个重点工程，能不能想办法开业？当然，这个时候能开业，可以省下多少营销费用，所以我们内部下决心来做。我们也创造了奇迹，很多的省市领导看完之后都非常震撼，而且10个月开工的项目绝非粗制滥造。还有我们的长白山国际度假区，当时因为要去竞争冬季亚运会，因此一定要在2012年10月份之前竣工，这个项目非常赶，而且要在冬季施工，项目完成之后，我们几百名核心高管，都坐飞机到现场表彰，给施工团队发了重奖。当然，这种项目必须偶尔为之，如果老是这样，人早跑了。26个月完成了全部项目，开业的效果也是非常好。

我讲这么多例子，意思是说当因为特殊原因做了某种难以完成的决定时，所有人都是想尽办法把任务完成。当然老板做这种事要心里有数，这种事情是特殊情况，正常情况下还是正常的工期。万达执行文化的一个特点就是很少说不可能。而且我在公司也特别反对，如果说在探讨目标时，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。

第三是奖惩严格。说起来容易，真正敢奖敢罚的真不容易。比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70 亿，实际销售100亿。奖金敢不敢发？在万达，只要定了目标就完全兑现。还有就是敢罚，我也举一个例子。我们的创业元老之一、某副总裁——我也很欣赏这个人——管招投标，当时要举行电缆招标，我们已经有品牌库了，也都是千亿级的企业，但他极力推荐一个几亿级的企业。那些副总都不同意、不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们马上进行调查，（了解）这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。