话别陈一丹 马化腾赞其诠释行政官定义

交棒计划

2011年，陈一丹决定退隐。根据他的回忆，当时，他给马化腾、许晨晔、张志东等几位创始人和公司总裁刘炽平发了一封邮件，正式提出卸任的想法，也正式提出一个“交棒”的时间。

邮件一发出，几个小时后，腾讯的几个创始人就聚集到香港利苑酒家的一个房间里，做了深入、感性而又理性的讨论。一谈就是几个小时，酒店都打烊了，他们又转到附近四季酒店的露天咖啡吧，继续聊到次日凌晨。

“讨论很热烈，整个探讨过程都围绕着公司如何基业长青，我个人也感受到一种深深的、来自兄弟般的感激和感动。”陈一丹回忆道，“后来慢慢地，大家思绪和意见地逐渐归拢一致，最终明确了方向，也确定了我放开管理职务的大致时间。”

这个时间初步设想是一年至两年，而陈一丹倒计时般地给自己订出了“变革提升年”和组织架构调整的时间期限。

2012年5月，腾讯进行了自2005年以来最重要的一次架构调整。这一次调整中，腾讯把原有的业务系统制(Business Units，BUs)升级为事业群制(Business Groups，BGs)，把现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)。与此同时，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)。

当时，马化腾解释管理架构的调整，是希望让每个事业群更有效、快速地对用户需求做出反应，各个群既有灵活性又能够实现相互支持，以促进腾讯从一个大公司向产业链布局的转型。

如今看来，这不仅仅是腾讯为适应外部环境变化的“再创业”式调整，也是陈一丹卸任前“交棒”计划的一部分。

“过去十年，互联网的商业模式不断演化。用户用了8-10年才达到海量规模。移动互联网时代，用户增长的周期将会压缩。腾讯正在举全公司的力量来应对移动互联网时代的到来，而不是某一个事业群的任务。”陈一丹说道。

针对这一变化，陈一丹希望通过组织架构的调整来适应外围的发展，在离开前为腾讯制定一个适合未来三至五年发展需要的管理架构。“不用争，不用抢，有效的管理架构通过更多的授权，就能让业务自动跑起来。”

新的管理架构中，腾讯不再根据企业未来的四大盈利支柱进行简单划分，而是基于一个企业的整体规划进行内部利益的分割。

“腾讯新的管理架构中，就是让各个事业群都能够去拥抱移动互联网，让自己的业务形成闭环，带着更大的授权向前冲。每个事业群的大佬不仅是公司的SEVP(高级执行副总裁)，也是各个事业群的总经理，带有更大的全能力和独立性。”陈一丹解释。

事实上，随着移动互联网“小而美”时代的到来，阿里巴巴、腾讯和新浪等公司都在不停地通过管理架构的调整来适应新的变化需求。

比如，阿里巴巴集团将阿里巴巴、淘宝、阿里云等原来几大分公司的架构收拢回来形成25个事业部，并由相应的事业部总裁(总经理)进行负责。

陈一丹认为，腾讯同一个入口就可以使用户享受很多服务，独立割裂更没必要，资源的互相配备，能够保持集团协同共进。关键是如何让事业群保持独立性，更好地闯出一条新的道路。或许，这也符合腾讯创立之初的“大家庭”文化。

不过，“这不是停止的状态，它一直在微调中。”陈一丹说。今年1月，腾讯老将刘成敏辞职，这是继去年11月执行副总裁李海翔之后的又一位SEVP离职。但是，新的血液不断注入继续推动着腾讯的壮大。