味千拉面的笑话：一个瑕疵经理引发的尴尬

味千中国的运营总裁刘士盛并不适宜明堂为相，更应在暗处为辅

味千中国（0538.HK）委任的营运总裁刘士盛，被独立股评人David Webb揭发其虚报学历，没有在加州理工学院出没过，更没有完成大专课程，另刘任职麦当劳期间，以董事总经理身份收受非法回佣罪成立，曾被判监50多个月，但公告之表达，其判期只有两年左右。

味千的解释十分“狗血”：是刘与人力资源部沟通不足，翻译错误，刘将于2013年10月前辞任总裁，即时生效，味千还够胆在它的公告说：将与刘进一步商讨在公司的未来职务。

好事之徒会哗然说上市公司聘释囚，妇孺无知之辈会问聘请前罪犯是否有诚信风险的问题。

这里，我们首先请读者答一条选择题，味千创办人潘慰女士要招聘的，到底是前麦当劳行政人员，还是刘士盛？两者只可择一，答案当然是麦当劳。以味千的规模，草创一代当然希望能从外引入世界一流的快餐零售管理系统。潘慰自然以为麦当劳是一个最佳学习对象，所以才会聘刘，假设麦当劳有两个联席董事总经理，其它条件完全一样，她亦当然会请个没有犯过法的。

可惜潘慰犯了一个大错，麦当劳母公司的主营收益并不是快餐，而是通过开店进行勘察地形，买入地皮等。因此麦当劳快餐是集团的侦察车而不是运金车，麦快餐的模式有多踏实，有没有牺牲经营空间来应就地产收益，笔者未说得准，但将麦快餐作楷模，本身就不够“纯”。

本人曾经辅导过百佳超市，向其对手学习，在选择学习对象的过程，其实有一定的理论：一，对方是否一个可学对象；二，对方的手法是否可以学得到；三，虽然学得到，但该学吗？四，学了会否破坏现时的系统和文化？五，就算以上全对，仍须找独立顾问，作客观调校，避免出现采纳过重或过轻的问题。

新经理人通常是来自另一个品牌的公司，大部分情况下，他会单推其老店的思想哲学。若新店没有对衡机制，一个不留神就会像联想电脑一样，一段时间IBM化，二段时间戴尔化，第三段又惠普化，一直被外力拉着团团走，随时迷失自己的方向。总结而言，味千这种“学习”法是粗犷原始的。机构的学习是否成功，要先讲底蕴，后讲文化水平，抄袭、挖角俱有其艺术要求，方会生效。

味千决定冒大不韪，坚定要刘士盛助拳又怎样？笔者想起《雍正王朝》电视剧中的邬思道国师，他对雍正说自己是福薄之人，不适宜明堂为相，可能引起群臣多方掣肘，反过来在暗处为辅，方令雍正得心应手。再看眼下，要招纳刘这种特殊背景的人，若要明刀，绝非由人力资源部统筹，人部是请庶民的地方，“大夫”级以上的招聘，是独立非执董的工作，尤其是提名委员主席，薪酬委员会的主席。至于览阅及根清履历，绝对是这两个董事局委员会的职责，尤其刘乃戴罪之身，更加要十二分小心，必要时，独董们可以“独”聘律师，保证刘过关，另着令公关顾问在公布前，进行各种防震工作。当然以上所说，都是劳师动众之罔举动，聪明者应该将刘变成董事长或CEO的私人助理，薪金则附加在董事长或CEO上。很多上市公司高层，表面无司机，但实际其待遇已含司机薪酬。在遇重大事情才让刘跳出来，他背后有尚方宝剑，何愁事不成，犯不着因聘个营运总监出头来给公众声讨。这次聘刘士盛不成，第一层错是独立董事无能，未能站起来正视此事，正视此聘；第二层错是潘眼光有问题，找来的独立董事不济事，也可能是独董有本事，但潘短视地将他们压成橡皮图章，令公司贻笑上市界。（何华真Mastermind传承壮大辅导CEO、教授）