商学院共同关注：揭秘你所不知道的贝索斯

1999 年，贝索斯在办公室

在私人场合，你会觉得贝索斯的笑声随时随地——他的笑是那种开怀大笑，连头都仰了起来，但问题是，即便别人觉得不怎么好笑的时候，他也会大笑不止。是的，这些笑声未必是因为开心。“你别弄错了”，前亚马逊CIO 里克·达尔泽尔（Rick Dalzell）说，他透露贝索斯经常在别人达不到他要求的时候大笑。“这是解除戒备和惩罚的方式。他在惩罚你。”

许多科技公司的CEO，都有自己强烈的风格。比如说乔布斯会在电梯里开除员工，对表现不佳的高管大喊大叫；比尔·盖茨会在微软里怒发冲冠；史蒂夫·鲍尔默则是摔凳子——这些都是领导人的另一面，贝索斯也不例外，别人私底下给爆发后的贝索斯起了个外号，叫“nutters”（怪人）。

如果你做了一些达不到贝索斯标准的事情，那么你就会收到“nutters”：贝索斯前额上的血管会凸起来，一整年都用夸张、刺耳的语调说很难听的话。以下是前亚马逊人整理的部分语录：

“你是懒还是无能？”

“抱歉，我今天带了傻逼药（stupid pills）吗？”

“我是不是要坐下来，拿到证明我是这家公司的证明，好让你停止质疑我。”

“你想什么都不做就获得夸赞？”

“再让我听到这个点子，我就自杀。”

“在这个问题上，你得发挥点人类的智慧。”

（在与供应链团队检查了季度计划后）“我猜明年供应链不打算做任何有趣的东西。”

（阅读了会议前的备忘录后）“很明显，这个文档是B 级团队撰写的。能不能帮我找到A 级团队写的文档？我不想在B 级团队的文档上浪费时间。”

（在一名工程师发表完演讲后）“你干嘛要浪费我的人生？”

一些在亚马逊工作的人认为贝索斯缺乏同情心，将员工视为可消耗的资源，不顾他们贡献如何；但他们也承认贝索斯总是将公司的发展，以及客户服务放在第一优先的位置，将个人问题放在第二位。

但让人惊讶的是，贝索斯的批评总是一语中的。前亚马逊供应链高级副总裁布鲁斯·琼斯（Bruce Jones）此前曾经率领五人小组，希望能够找到提高运营中心效率的方法。他们在这件事上花了9 个月的时间，然后将结果展示给贝索斯。“你们都错了。”贝索斯说完这句后，马上站起身来，在白板上书写下有争议的地方。

回忆当时，琼斯说，“他没有控制理论、作业系统的背景。他只有和分布式中心有关的一点点经验，而且从不在电话以外花上几个星期或几个月的时间研究。（但在白板上）写下的每样该死的东西都是真实、正确的。如果我们能够证明他是错的话那还好说，但我们不能。与贝索斯交流时，这是典型的情景。他拥有一种难以置信的能力，能很好的理解他之前不了解的东西。而在沟通这些问题的时候，他总是非常无情。”

在《一键下单》一书里提到，“有的人认为贝索斯很有人情味儿，有些人不以为然。”贝索斯的前老板齐儿尼斯基觉得他有一点冷淡。“我不认为他是个非常‘友善’的人。我之前觉得他挺不错的，但他不热情。我不是批评他，一点儿这个意思都没有。我所知道的只是，他有可能是火星人，一个善意、很好的火星人。”

反对“社交凝聚力”

贝索斯痛恨被称为“社交凝聚力”的公司文化，一种自发寻求一致的冲动。于是，亚马逊长期弥漫着略带敌意、竞争的气氛。他甚至将这种观点写进公司的14 条领导铁律里——

有骨气；不一致与承诺

即便让人不舒服、精疲力尽，当领导者有不一致的意见时，他们就负有挑战决定的责任。领导者是有信念的，坚定的。他们不会因为社交内聚力的利益而妥协。一旦决定确立，他们承担一切责任。

有的员工爱这种工作氛围，无法在别的地方达到同样的工作效率。在零售店业务花了五年时间的Faisal Masud 说，“你不断学习，这里创新的步调让人震撼。我注册了专利，我发明了东西。你的任何事情都存在着极为激烈的竞争。”有的高管离开了亚马逊之后，又回到公司，就好像回旋镖一样。

不过也有的人头也不回离开了亚马逊，他们称公司环境是“斗剑士的文化”，他们大部分在公司呆了不到2 年。Jenny Dibble 曾经于2011 年在亚马逊担任5 个月的市场营销经理，她说，“（亚马逊的文化）是渴望成长为巨型公司的初创公司，以及努力维持初创公司文化的奇怪混合体。”总之，亚马逊的工作氛围并不友好。有的员工离职后在竞争对手那里担任相似的职位时，会收到一封语带威胁的邮件。

坚挺的股价成为亚马逊吸引力的来源之一。公司今年第二财季财报显示，公司的全职员工、兼职员工数量已达97000 名，比一年前增长了40%。新加入的员工将享受业界平均的薪水，为期两年的签约奖金（或称签字费），还有每年授予一定数量限制性股票作为奖励。不过，亚马逊不会让员工一次性拿到股票奖励，第一年公司会授予员工股票总数的5%，第二年授予20%，然后最后两年里每隔六个月就授予20%——这样做是确保员工会一直在公司里努力工作。

对比起1990 年，现在的贝索斯要慷慨大方多了。那时候，他曾经拒绝为员工发放城市巴士通行证，因为他不想员工给外出搭乘一天中最后一班巴士的的借口。而现在，员工们可以领到西雅图的巴士通行证，免费交通；在南湖联合区（亚马逊公司所在地）停车时，一个月要上交220 美元的费用，而公司将补助180 美元。

但另一方面来看，亚马逊的作风仍然十分节俭：会议室的桌子是用黄色门板钉在一起的；自动贩卖机里的东西需要信用卡才能购买，用餐没有补助；新员工将领到背包，里面有电源、笔记本底座，还有介绍材料。不过，当他们辞职的时候，这一切都要交回给公司，包括背包。

“节俭”的原则也写进公司14 条铁律中。

强硬推动

贝索斯历经20 年低毛利公司运营和外界强烈质疑，构造了亚马逊的商业模型。某种意义上，这家公司构筑在他的大脑上。亚马逊由此衍播其洞察力，趋向无限可能。

公司里有两场会议由贝索斯主持，分别是OP1（夏季过后召开）和OP2（假期后召开）。为即将到来的会议做准备，公司上下要工作个把月。几年前，为了令会议备忘录更加简单易懂，公司成立了S-Team，他们在会议上来回检查议题。现在每个人的备忘录的顶部都有“信条”，引导团队作出艰难的决定，迅速行动，而不必反复监督。

一般每周二，多数部门就要与他们管理者一起检视对业务有重要影响的数据。数据必须能够证明有哪些运作正常，哪些出问题，消费者如何行为，以及最终公司的运作到底怎样。在会议上，高管给员工留下可怕而深刻的印象。他们强迫员工关注数字，对每一条问题作出回答。在亚马逊不同部门呆过的总经理Dave Cotter 为这种行为作出解释，“因为亚马逊的体量太大，而这种方法能尽快作出决策，而且不会主观臆断。数据不会撒谎。”来自顾客的抱怨邮件不会影响到这些会议议程。

每周三会召开Weekly Business Review 是公司最重要的仪式之一，它由威尔克负责。零售业务下的60 名管理人员将共处一室，分享瑕疵品和库存周转率的数据，谈论未来走向，与公司其他部门的人互动。

贝索斯很少参加这些会议，他更多的将时间花在亚马逊的新业务上，比如AWS、Kindle、Kindle Fire，不过公司里总能感受到他的存在。——在2010 年“润滑剂事件”过去之后，电邮营销的效果直线下滑，低于他的估计。于是，他开始小心翼翼地模拟“过滤系统”的效果，同时思考新的电邮营销方式。

贝索斯钟爱阅读电子新闻列表，以及由凯文·凯利所撰写的Cool Tools 网络专栏。它们都简短、写得漂亮、见闻广博。于是，他想到亚马逊也应当每周发一封经过良好编辑的电子邮件，而不是在里面塞下一堆由算法推荐，以市场营销为目的内容。然后，他将这个想法交给了负责营销的Shure，由他继续深化。

2011 年底2012 年初，舒尔与团队向贝索斯展示了各种各样的概念原型，但事情迟迟没有进展。一些参与者回忆起来，感觉非常痛苦。一次会议上，贝索斯翻阅所有人的设计，其他人则安静地等待着。他说，“问题是，我已经厌烦了。”他喜欢最后一个设计——邮件里会介绍爆红的产品，比如阿黛尔的CD。他告诉团队，“但标题要更加简短有力。这里有些地方写得不好。如果你是一名博客作者，你迟早饿死。”

紧接着，他将注意力转移到舒尔上：

“史蒂夫，为什么这三个月来没有一点成绩？”

“我们已经找到一个编辑，而且做出了所有的设计。”

“进度太慢了。你真的关心这个项目吗？”

“是，杰夫，我们关心。”

“扔掉多余的设计，太复杂了。另外，项目的进展要再快一些！”

最后

《一键下单》一书里，贝索斯的前老板齐儿尼斯基评价贝索斯，他“最了不起的地方是没有局限性，而且他没有心理障碍。”

该书认为，贝索斯是“罕见的既懂得技术的细微差别又懂得如何成就宏图大业的少数高管之一。”