“五精”管理法 提高执行力

地跨三市三县、点多、面广、战线长、人员老龄化严重……面对这种种的困难，胜利油田热电联供胜南热力大队把强化管理、提高执行力作为重中之重，将“五精”管理法贯穿到生产经营全过程，通过全员、全方位、全过程的精细化管理，不断夯实常态化管理工作，为队伍的安全和谐稳定奠定了坚实根基。

在班子建设上“精干团结”

大队两位主要领导就像一个“大家长”，班子成员之间是否团结，是否相互信任、相互支持、相互谅解，是他们考虑的重点，也是干好一切工作的前提。

他们把所有工作进行了统计、细化、分解，首先明确了各班子成员的工作分工、工作权限和工作责任，细致到自控信息、信息网络、用户测温信息等的不同。而成员之间不但分工明确，工作中还有很多交叉之处，比如安全和生产共通，设备与检修有相近。因此，无论是安排工作时，还是执行过程中，他们都充分发挥团结协作的精神。执行“内部沟通+工作协作+科学管理”的“三位一体”管理模式。

两位主要领导也在担负起主要责任的同时，着重发挥好主导、决策、凝聚三个作用：主导作用，即对问题做出全面正确的分析和预测，使大家可以最终取得共识;决策作用，即遇事要多想办法，拿出多套方案经大家充分讨论后，共同商讨确定最佳方案;凝聚作用，即以身作则，为整个班子做出表率。

无论大小事务，在决策过程中他们都会发挥班子的集体智慧，认真听取每一名班子成员的意见和建议，让大家充分发表自己的观点和看法，形成集体决议后，再按照各自分工不折不扣地贯彻执行。整个班子心往一处想，劲往一处使，形成了一个团结民主、生动活泼的工作局面。

根据工作需要，大队党委还坚持“量才适用”的原则，对基层领导班子进行了必要的调整。他们重德才用其长，科学合理地安排使用干部，注意按照不同职位对干部配备的不同要求，以及每一名干部的特点、长处，认真分析，反复权衡，使每名干部自身的优势和特点均得到了充分发挥，为基层注入了“新鲜血液”，使基层班子的整体战斗力和管理服务水平得到了不断提升。

在发展规划上“精心策划”

从年底开始，他们就精心策划下一年度的工作计划，确保做到“年度有规划、季度有重点、月度有任务”,并明确责任，严格考核，不断推动供暖工作稳步发展。

大队以“深入调研，仔细推敲，认真琢磨，尽量细化”为原则，结合实际情况，由相关人员对大队的整个管理制度和规划，重新进行了审核和修正，使各项规章制度、标准符合科学原理，具有良好的可操作性。

他们从完善、细化规章制度、工作标准入手，做到事事有标准可依，人人按标准履职。在生产方面，细化了供暖检修制度、标准，制定了详细的检修作业指导书，使职工在作业时有章可循，有标准可依，为打造检修精品奠定了基础。在经营管理方面，他们针对存在的问题进行了客观的诊断，仔细寻找问题的根本所在，并据此完善各项制度，使之更加细致精确。在财务管理方面，修订了财务人员管理规定，规范财务管理行为，坚持收支两条线，加强财务核算和财务监督，杜绝不合理开支。

在生产管理上“精耕细作”

为了狠反“三违”行为，整治管理中的粗放问题，大队及时启动了“低老坏、脏乱差”专项整治活动，以铁的制度、铁的纪律、铁的手腕，进一步规范员工工作行为，强化生产经营秩序。

他们将活动同设备检修、安全生产、班组建设等工作紧密结合，充分发挥联动作用。员工结合自己的工作经验，逐台设备、逐条管线、逐个阀门、逐间房屋的进行排查，逐一识别身边的“低标准、老毛病、坏习惯”。职工们只要进入储罐、容器、锅筒、阀井、水浴除尘设施等密闭空间内，都会严格按照要求，在身上佩戴上一个黄色的小仪器——检测受限空间气体的检测仪，防止有毒有害气体中毒事件的发生。在外网检修工作中，每次爬高之前，队领导或在场的安全监管人员，都会帮作业人员系紧安全带、戴好安全帽。

大队也采取了明察和暗访相结合的检查方式，重点检查员工安全意识、习惯性违章行为、安全生产责任制落实、安全隐患整改等内容，彻底杜绝操作上、管理上、思想上的“低老坏”。还加大了监督管理力度，坚决杜绝迟到、早退、脱岗、离岗、串岗和纪律不严、作风拖沓现等现象，并纳入月度考核中。

通过活动的开展，这个大队共查出各类隐患80多项，都限期进行了整改完善，使精细化管理理念逐步深入全员心中，设备管理工作也迈上了一个新台阶。

在成本管理上“精打细算”

供暖单位是耗能大户，他们注重节能降耗工作，将水电材料等经济指标层层分解，落实到每个岗位、每个人、每个环节，燃煤、燃油消耗严格按照中心和大队制定的投放量标准，切实把节能降耗落实到每天的工作中。

大队积极开展以节能降耗为目的的“改善经营管理建议”、“小革新、小改造”和“节约挖潜金点子”等合理化建议活动，自11月份今冬供暖以来已收到建议近70条。巡检工作也落实到责任人，对外管网的阀门、地沟及管道保温勤检查，发现跑冒滴漏及时处理，有效地堵住了供热管网的能耗漏洞，使管损不断降低。

生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效，他们采取了“三比、两找、一落实”的方法。所谓“三比”，就是本班组本期实际发生同计划指标定额相比，本期实际发生同上期完成情况相比，本期实际情况同兄弟班组相比。所谓“两找”，就是准成本发生点，找出成本控制点。所谓“一落实”，就是把成本控制措施逐一落实到相关人员和各岗位上，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。

同时，大力推行标准化、精细化管理理念，充分利用现有的材料库存和旧材料，对每一道工序都严格审查把关，防止物料浪费，最大限度节约材料成本。他们将拆卸下来的设备及零部件定置摆放，统一编号并分类登记，能重复利用的经检查清理后重复利用，不能回收的统一处理。

上报材料时，材料员将检修用料工单细化到每一个螺栓、每一米管线，避免过度提报计划和过度维修。发放时，认真对照领用单，按型号、材质、规格、使用部位等，发放到基层单位。

在技术工艺上“精益求精”

为实现资源的合理利用，他们严格工艺技术规程和岗位操作法，结合供暖和检修工作，严格检修程序和标准，严把设备检修质量关，切实做好“安全检修、高效检修、精准检修”，实现设备零隐患。并深入开展了以技术革新、解决生产瓶颈问题为主要内容的小技术攻关活动，有效解决生产中的难题。

设备检修前，由基层干部亲自到检修现场，排查所有管线、设备、配件等，将易腐蚀部位、需拆换的阀门数量大小、管线的长度壁厚、可回收的螺栓等，一一登记造册，登记上零部件的“身份证”，再开出报料单。

结合工作计划表，他们严格执行质量追溯制度，将设备的维修保养工作进行逐级承包，细化到班组，分解落实到每个成员，形成了大队、基层干部、带班班长、承包人四级全员质量控制体系。检修工作中，他们细化检修内容，量化工作标准,严把每一个环节，控制好检修质量，确保修出“精品”。

每一阶段检修工作开始时，大队都会组织基层相关技术人员，对需要进行检修的锅炉房、换热站、外管网等进行有针对性的“会诊”，结合冬季运行的实际情况，找出需要进行整改的主要问题，制定既全面又具体的检修方案，使检修不留隐患。同时将生产检修与职工培训工作有机地结合起来，做到“检修什么，培训什么”，确保标准执行到位，检修质量得到可靠保证。

他们还实施了提前查体“预诊”、定期组织“坐诊”、快速展开“急诊”、随时定位“会诊”、全面落实“复诊”的“五诊”工作法，确保不失修、不漏项、不缺项，使“病症”不再“反弹”。同时结合实际情况，组织各基层队进行了详细排查、分析和整改，并在检查过程中采取手机抓拍的方式，及时将查找到的“漏洞”拍摄下来，成为今后宝贵的第一手资料和反面教材。