海洋钻井 眼睛向内挖潜保效

胜利七号平台在满足探井施工要求的前提下，二开井段全程使用单泵钻进，较之前双泵钻进少启动一部柴油机，节约柴油42方。

海工大队对回收套管再加工，废旧工具再利用节约成本20多万元。地质公司抓实修旧利废，修复了3台色谱仪、2台氢气发生器、3台空压机、多个录井设备和传感器。

运输公司自己动手保养车辆，仅此一项每月可节约保养费用9000元。

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“从严管理不是权宜之计，也绝对不是一句口号，必须要坚定不移地抓下去，为公司发展注入新的动力和活力。”公司经理张金龙如是说。从平台到前线，再到机关后勤，海洋钻井公司上下一心找对策、挖潜力，努力向管理要效益，争取多缴利润。

挖出经营潜力

“在公司年度调整预算的基础上，差旅费下降9.1%，办公费下降49.02%，图书资料费下降2.3%。”今年以来，这个公司围绕内涵式发展，进一步树立过紧日子思想，成本控制从细从严，大幅压缩非生产性支出，将办公、差旅、通讯等费用的控制指标，分解下达到基层单位和机关部门，支出同比大幅下降。

小处着手、大处着眼。他们本着量入为出的原则，以资金支出管理为抓手，加强成本盘子的整体调控，将涉及成本支出的110个大类、92个大项、147小项、按指标逐项量化分解，划分成22个资金项目管理控制单位，严格执行预算、审批、结算、稽核制度，杜绝计划外支出和超进度支出，将各项成本费用严格控制在计划之内，月度资金支出大幅压减。

平台坞检修理是公司成本支出的“大头”。今年通过严格规范招投标制度，胜利八号模块改造和胜利三号特检修理等4个项目的招标节约资金651万元。不仅如此，在船舶、车辆管理中也严格合同管理与工作量确认，通过将船舶待命日费由去年的50%降低到20%，将设备租赁、车辆运输等项目合同单价压减10%-15%，预计全年降低费用1600多万元。

补齐管理短板

胜利十号平台在阿联酋项目合作施工中，严格落实国际制度体系，为甲方提供最优服务，日费签认率始终保持在95%以上。优质的服务赢得了良好的口碑，二期合同续签过程中，甲方调高了日费标准，项目总体盈利水平提升了9%。

为尽快与国际市场接轨，海洋钻井公司在总结多年来国际合作打井经验的基础上，借鉴中原、中海油、沙特及部分民营企业成功经验，编制了完成《国际市场管理手册》，将项目从信息获取到项目完结划分为39个控制节点，并施以37项流程、表单、模板、制度进行控制，实现了国际项目全过程的计划、组织、执行与控制，使国际项目运作制度化、规范化，补齐国际市场管理短板，为打造国际市场“半壁江山”格局奠定了坚实基础。

不仅如此，这个公司还在制度流程再造上做文章，建立了以岗位业务为中心的平台制度一体化管理模式，变多头管理为一体化管理，不仅为基层减了负，更大幅提升了平台的执行力。

激发队伍增收

今年，海洋钻井发挥地质录井技术优势，以技术输出方式与上海海洋局签订合同，输出技术人员4人，迈出了技术服务输出的第一步;为胜利石油工程公司沙特项目输送技术管理团队12人，其中2人还成长为平台经理，在项目运行中发挥了积极作用。近年来，这个公司把人才作为发展的第一资源，围绕高端发展需求，着力培养高端人才，具备了组建3条国外施工的钻井平台队伍、2条钻井平台监造的专家团队等，一大批有抱负、有能力的人才脱颖而出，形成了人才辈出、千帆竞发的人才发展格局。

人才强企被公司摆在了更加突出的战略地位，从严队伍管理，努力打造一支技术精湛、结构合理、作风过硬的干部员工队伍。一方面发现和培养人才，通过业务培训、岗位练兵、导师带徒等途径，开展外部培训100多批、889人次，内部培训30期，1500人次，使员工清楚从事岗位“干什么”、“怎么干”、“干到什么标准”，增强干部员工能力素质和业务本领;另一方面以干事创业的平台用才留才，用事业留人、用发展留人，积极为各类人才实现价值创造条件，为干部员工成长成才畅通渠道。