兖州煤业公司“六大转变”打造发展新优势

兖州煤业公司面对持续低靡的煤炭市场，进一步把准趋势，充分认清新常态下的产业格局、发展压力和发展新机遇，以颠覆性思维力促“六大转变”，全面推动产业链条、运营模式、核心技术创新升级，为公司逆势发展凝聚强大的合力。

推进生产向提质增效转变。该公司牢固树立“量是基础、质是核心”的精益生产理念，把生产的经济性作为生产组织原则，全面加强质量控制，将生产由增量增收转向提质增效上来，确保“产品”即“商品”，确保生产成本最低、质量最优、价值最大。开展生产系统优化提效活动，全面落实生产系统72项减提优化项目，在前期装备升级、系统优化的基础上，全面向“减头减面”深化推进。继续加大系统性节能改造力度，高度重视峰谷电价差异，采取更加科学的生产组织措施，确保电费实现大幅降低。

推进营销向用户增值转变。该公司创新营销模式，推进精准营销，加快完善用户大数据和营销数学模型，提升产品生产、布局流向、目标用户开发的针对性。建立“用户经理”制度，对用户实施一对一、零距离服务，满足用户现实需求，挖掘潜在需求。积极探索产品定制，发挥公司多元品种和洗选系统优势，对常规性用户确保质量参数标准化；对差异化用户做到产品质量定制化，确保公司产品能够稳定大客户、适应特殊户、开拓新市场，实现营销由扩大规模向提高质量效益升级。积极推进营销、供应、贸易、物流业务的整合协同，探索构建大宗物资24小时精准配送圈，向用户提供“厂家到坑口”、“坑口到炉口”一站式采购销售配送服务，提升市场竞争力。

推进成本向零基控制转变。该公司严格现金支出管理，对各类资金支出严格实施“一事一报一批”，无论有无计划未经批准一律不准实施。对基建项目，除安全、生产和满足基本办公生活需求外，其他投入一律暂缓。全面实施网络集采，对凡能网上采购的设备、物资、用品等，全面实行网上比价、集中网购。对不能网购的，全面实施价格听证、民主监督、月度平衡。严格规范招投标管理，相关部门对招投标全程监管，事前出具报告、履行审批，事中实施投标密码分设、招标评标人员分离，事后实行招投标述职、职工民主评价，切实消除招投标过程中的违规、违纪行为。

推进管理向价值创造转变。该公司积极向盘活存量要效益，继续深挖存量资源增值潜力，全面加大废旧物资、闲置设备盘活力度。加快建设修旧物资、闲置设备信息平台，有库存、能替代的物资、设备严禁新购，统一实施内部调配、内部租赁、内部结算。积极向资金管理要效益，突出资金的时间和效率价值，继续稳妥开展好理财和定期存款业务，进一步促进存量资金创效。积极向人员优化要效益，分类制定人员盘活方案，稳步推进人员外部转移，力争最大幅度节约成本。

推进发展向产融协同转变。该公司积极突破传统产业思维定式，推进公司由“产业运营”向“财富增值、产融协同”转型。扩大融资和设备租赁协同创效能力，积极利用澳洲、香港等产业运作平台优势，适度扩大贸易融资渠道，力争尽快实现贸易融资反哺实体产业。推进金融资本和产业资本融合，优化提升上市公司盈利能力。

推进资源向提速创效转变。该公司注重将多年积淀的资源优势作为公司转型发展的巨大潜力，加快资源优势向效益优势、内部资源向创效资源转化。全力加快在建项目及生产服务基地建设，优化项目施工方案，释放效益产能。加大对外服务创效，发挥安撤专业管理优势，确保安撤业务走出省内、走向社会。统筹公司各类优势服务资源，着力拓展煤矿技术管理服务、物资对外代理服务、产品代销服务等市场，确保该公司各类优势资源最大限度释放创效价值。（李勇）