关于当前城市商业银行发展及转型的思考

城商行发展转型的优劣势分析

城商行与其他类别银行机构相比，有其固有的优势与劣势。

优势分析

地缘性优势。城商行往往被地方政府和市民视为“自己的银行”，与地方政府、中小企业、社区和居民关系更为密切，在处理风险和其他问题上更容易获取政府的支持。

经营机制优势。城商行专注于所在地区中小企业和社区居民客户，集中有限的资源，深化产品线的宽度和深度，相比大银行具有更强的经营灵活、信息传递快捷、决策链短等优势，有内生的产品设计能力，能更好地满足客户群的需要，建立长期稳定的业务关系。

信息获取优势。贷款风险主要源于银行掌握的信息之间的不对称。城商行在获取信息方面具有地缘优势和时效优势，对本地市场比较熟悉，对当地客户的资信状况、经营效果掌握更详尽准确，能够较好地掌握客户经营状况的“硬信息”和信誉方面的“软信息”，从而在一定程度上消除信息不对称问题。

差距与劣势分析

公司治理机制不尽完善。第一，部分城商行股东的所有者意识不强，对银行的战略规划、经营管理、风险防控、制度机制等关心不够。第二，部分机构董事会、监事会、高管层职责边界仍不清晰，有的董事会在经营管理上越位、风险管理上缺位，监事会、高管层在风险监督、风险防控上缺位的现象仍然比较普遍，合理分工、有序协助、科学制衡的机制还未形成。第三，城商行股权设置状况造成了很多地方政府事实上拥有高管人员任命的控制权，董事长、行长多由地方政府提出主导意见，管理体制受外部干预较多。

管理和创新能力相对不足。与国有银行和股份制银行等其他类别机构相比，城商行偏重于存贷款、结算、代理等传统业务，处于竞争的中低端层面，产品上同质化、服务上趋同化的现象突出。截至2013年三季度末，城商行中间业务收入占比9.13%，低于全国平均水平7.28个百分点，分别低于国有银行和股份制银行12.93和13.01个百分点。此外，城商行在资金运用和信贷管理能力方面相对较弱，2013年三季度末，城商行的存贷比为61.25%，分别低于国有商业银行、股份制银行和农村中小金融机构3.62、8.13和4.69个百分点。

经营惯性与政策制约的“双重约束”。从2006年开始，监管部门逐步放松了对城商行跨区域经营的政策限制，取消了对城商行设立分支机构的资金和数量限制。一些大型城商行的分支机构开始在国内重要城市扎根。到2010年，全国147家城商行中的半数以上都在异地设立了数量不等的分支机构，城商行的资产规模仅在2010年就增长了近四成。2011年之后，监管部门提高了城商行跨区域扩张的准入门槛，仅允许在辖内和周边经济紧密区申请设立分支机构，原则上不允许分支机构的跨省区设立，使得城商行未来的发展转型不仅需要面临政策的巨大反差，还需要及时调整长期以来形成的规模情结和经营惯性。

推进城商行发展转型的对策建议

科学战略定位的欠缺已成为制约城商行未来发展的巨大障碍。笔者认为，城商行的发展应保持合理的梯队，对于北京银行、上海银行这样的排头兵和领军机构，可以做大做强，发展为全国性银行；对于中型银行，应着力将触角伸向周边地区，发展为区域性银行；而对于大多数规模较小的城商行来说，仍应该坚守服务本地经济的定位，特别是服务于中小企业，转向社区金融，争取“做精做细”。在明确各自定位的基础上，须注重四个方面的转向：

转型趋向，转向特色精品银行。坚持服务地方经济、中小企业、城镇居民的市场定位，是过去城商行取得成绩的主要原因，也是未来城商行转型和长远可持续发展的基石。尤其是在当前城商行异地分支机构设立政策收紧，以及与国有大型银行及股份制银行竞争自身实力限制等的现实背景下，决定城商行在今后转型发展上“向外难出，向上难攀”。因此，城商行只能向内挖掘自身潜力，强化内部公司治理与经营管理，提高经营质效；向下延伸服务触角，强化小微企业金融服务，做优质银行、精品银行、特色银行。为此，城商行应牢牢把握当前战略机遇，立足战略定位，引导转型发展，彻底转变过去粗放经营、规模增长的发展模式，扭转过去同质竞争“不遗余力”、发展小微金融“缩手缩脚”的发展理念和路径依赖，在坚持城商行转型发展“挖内、为小、做优”的总体战略定位基础上，突出“特色经营”和“错位竞争”，根据自身资本实力、管理能力、业务特点和人力资源状况，明晰目标市场、核心客户、行业投向和发展目标，巩固现有优势、开发独有优势、寻找潜在优势，避免简单模仿下的“雷同”转型。

治理趋向，转向实质有效性。良好的公司治理是城商行转型风险防范和可持续发展的根本与前提。当前，不同地区城商行公司发展历史和股权结构、治理结构、与地方政府关系等现实情况各异，以及城商行利益相关者日益复杂的利益诉求冲突，这些都要求城商行不断提高全面统筹、平衡利益相关者的能力。在治理结构选择上应正视以上现实背景，坚持以有效性为宗旨，在遵循公司治理基本原则和确保机构高效、稳健运营的前提下，灵活选取具体的治理模式、运行机制和激励约束机制，在此基础上平稳过渡至“职责界面清晰、制衡协作有序、决策民主科学、运行规范高效、信息及时透明”的现代公司治理机制。同时，增强城商行公司治理的有效性，还应注重加强公司治理环境建设，进一步配强外部董事、监事等外部监督力量，有效发挥外部审计监督作用，独立行使职责，及时预警和提示风险。改善外部治理环境方面，地方政府应逐步减少对城商行的直接行政干预，加大对城商行历史包袱化解的帮扶力度，为城商行的发展提供好的外部环境。

管理趋向，转向全面风险管理。城商行尽快推行全面风险管理，不仅是满足“巴塞尔协议Ⅲ”和监管部门的要求，更是在激烈的市场竞争中提高核心竞争力、实现成功经营转型的必要条件。要加强风险管理机制建设，健全以行业管理、评级授信、信贷审批、贷后管理为主要内容的风险管理体系；建立全面风险拨备制度，强化风险成本约束，增强抵御经营风险的能力。主动适应利率市场化、存款保险制度和人民币汇率形成机制的改革进程，深刻反思案件治理中暴露的问题和隐患，从内控文化、制度建设、监督检查、队伍建设等着手，打造风险防范的长效管理机制。

创新趋向，转向社区金融服务。城商行发展的基本定位应该是服务地方、服务社区，走特色化差异化发展道路。从多家城商行成功转型的经验来看，成为社区银行对于大多数小型城商行来说是一条既实际可行，又有发展前途的转型道路。因此，城商行的创新应努力克服当前人才、技术、资金等瓶颈约束，坚持客户和市场需求的导向，树立“因行而异、因人而异、因地制宜”的创新策略，结合地方经济特点和自身天然的地缘、亲缘优势，有效满足社区的金融需求。坚持眼睛向内向下，扎根地方，做精做深，做细做强，贴近基层，甘当金融蓝领，与大中型银行进行错位竞争。

(作者系山东银监局局长)