商院案例：王老吉的多品牌战略思考

王老吉和加多宝的战争一直持续到现在从未停止，隐约还有升级的眉目。自从广药集团和鸿道集团（加多宝母公司）闹翻以来，王老吉就深陷“不被看好”的漩涡当中，而广药推出的王老吉“大健康”产业更是加剧了“被”大家

王老吉和加多宝的战争一直持续到现在从未停止，隐约还有升级的眉目。自从广药集团和鸿道集团（加多宝母公司）闹翻以来，王老吉就深陷“不被看好”的漩涡当中，而广药推出的王老吉“大健康”产业更是加剧了“被”大家所诟病的程度。这其中最为重要的原因是广药是国有企业、广药的“大健康”看似无比强大，但是实际上却改变了王老吉凉茶的属性。这其实是掉进了单一品牌向多品牌迈进的陷井。多品牌战略是否可以帮助王老吉走出困境？

那么一个单品胜利的品牌能不能成就多元品牌的战略？结果都是肯定的。不少做快消品的企业、职业经理人都以宝洁的策略作为借鉴，然而鲜有成功的案例。那么当下的王老吉到底能不能成就自己的“大”伟业呢？王老吉就肯定会在“国有企业”与“多品牌战略”的安顺场四周楚歌，身陷绝境吗？

根据定位理论，单元品牌需要的是简单专业，定位准确。这是基于单一品牌与产品能够深入消费者心理需求，从而创建一个固定形象；而多元品牌时常眉毛胡子一把抓，让消费者感觉困惑和疲劳。单元品牌以固定与简单的办法在消费者心中留下的形象便可成就品牌的差异化特性，以此在消费者心目中的留下了关键词与品牌相关联的固定印象，进而让消费者在外界刺激下，也就相当于消费者需要某种消费的时候，自然而然的经过关键词把品牌拖曳出来，从而形成了消费。

尤为重要的是，因为成为了固定形象，把行业的焦点抢到自己手里，从而把行业内更多资源吸引到自己的名下。在这种情况下，消费者就会对这个印象有某种程度的信任感或者说是从众心理。这就是所谓的“品牌”效应，有了这个特质之后，从业者可以高枕无忧一点时间，可以松一口气，进而点钞票、做老大。这个固定的印象在实际的期望值中，往往会出现与期望值不相符的问题，这时候呢？品牌的进一步巩固和综合效应就需要发挥作用，以抵消单一消费者的不良反应，进而形成品牌文化，以增强品牌的社会效益。

按照广药集团的部署，王老吉当下面临的巨大问题有二：1、继续凉茶的领导地位；2、奠定“大健康”产业的基础工作。王老吉作为凉茶第一品牌所面临的严峻形势，竞争对手加多宝咄咄逼人、气势正盛。针对市场新形势下的凉茶局面，王老吉如何保持第一品牌的地位成为当务之急。这也是大健康产业的基础，否则，大健康就成为无根之花。

王老吉针对加多宝的定位威胁，必须做出新的部署。这个“新”的部署包含两层含义，第一维持原有的王老吉作为凉茶第一品牌的消费认知；第二，针对新形势做出新的定位。王老吉现在的定位有两个考量：第一，怕上火就喝王老吉；第三，凉茶就喝王老吉。这两个定位显然不够“现实”，也就是偏离了正常的现实消费需要。目前的形势是，加多宝在混淆视听、瞒天过海。

王老吉和加多宝的战争一直持续到现在从未停止，隐约还有升级的眉目。自从广药集团和鸿道集团（加多宝母公司）闹翻以来，王老吉就深陷“不被看好”的漩涡当中，而广药推出的王老吉“大健康”产业更是加剧了“被”大家

针对加多宝现在的深化定位的过程，王老吉必须力挺自己的凉茶领导地位，否则的话，消费者会从“凉茶领导者王老吉”转化为“加多宝凉茶塑造者”的新定位，从而瓦解“王老吉被宣传为凉茶始祖”的这一定位。前面已经多次提到过：凉茶真正的始祖是广药陈李济。而王老吉只是凉茶始祖的商业噱头而已，但是这个噱头非常重要，也是今天王老吉品牌内涵的重要构成部分。

这对这一现象，我们试着来解读“单元品牌向多元品牌过渡”的机制。根据定位理论，一个行业顶多有两个保险位置，也就是杰克韦尔奇说的“数一数二”定律。一个行业至多由两个品牌处在行业的保险位置，可口可乐和百事可乐；方便面的统一和康师傅；快餐业的麦当劳和肯德基；广东饮用水行业的益力和怡宝；全国饮用水的娃哈哈和农夫山泉等等。

根据这一现象，王老吉至少在相当长的时间内还会处在至少第二品牌的位置，也就是相对来说较为稳定的销售额。而且由于加多宝的挑战者身份现实现状，王老吉在近几年即使没有强有力的宣传优势，仍然会保持较高的销售额，这就为王老吉大健康产业创造了条件、赢得了时间。

究竟多元品牌形成的机理是什么呢？前面提到了宝洁、后面也引用了韦尔奇的思想。根据这两大品牌的实践，我们可以看到，多元品牌的形成一定是强有力的品牌，也就是说每一个品牌都是强有力的而不是相互“帮助”、更不是谁提携了谁。根据宝洁的表现，我们可以看出，宝洁的做法不是某个品牌的优势，而是说宝洁几乎垄断了这个行业的所有关键词：也就是几乎垄断了这类产品所有的需要优势，成为了该类产品的大而全的领导者，成为了该类产品的不同品牌代表不同功效的最佳定位者。

而GE则是不同，可以说GE是真正的多元化塑造者。它几乎垄断了所有的它所能从事的行业的第一位置。因为杰克韦尔奇说过，“在所处行业数一数二是在GE大家庭里存活着的根本”。实际上的真实要求是“非第一莫属”，只是给GE留了个赚钱的“黑手”而已，谁也不相信他GE有钱不赚。只是表面上给外界的感觉他们因为没有在行业爬上第一而卖掉了对GE来说不算是大钱而对外界来说算是一笔不小的收入的买卖而已。也可以说这是GE的品牌塑造手段或者宣传，这点钱也许对GE集团来说太超值了。

为了回应题目的要求，王老吉的多元品牌战略必须参照宝洁和GE的品牌塑造要求。现实的情况是，王老吉的凉茶地位正受到加多宝的严重威胁、而大健康还只是个口号而已。王老吉的大健康产业或者是王老吉的多元战略现在仍然是个美好愿望。要应对这个不利形势，最佳途径是重塑王老吉凉茶第一品牌形象，其次才是王老吉多元品牌共同崛起的战略。针对加多宝强势的渠道优势和灵活的企业营销策略，王老吉面对的是国有企业如何加强由内向外的众志成城、强化综合优势的功效。

由单元品牌向多元品牌过渡的失败几乎是粒粒皆是，这也是定位理论所诟病的。根据定位理论的新定位和再定位策略，定位理论也是发展理论，她不可能违背哲学规律，而且杰克特劳特在曾经的央视对话针对当初格兰仕的多元化也肯定的指出，“换个品牌更好些”。现在看来，杰克特劳特是有所保留的提示而已，其实他心里非常清楚：格兰仕多元化必败无疑。后来的事实也证明了这一点，格兰仕又回归到主业微波炉，并且定位性的开发出圆外形微波炉，销量不错。

所谓的多元化和单元化品牌，如果要定位，必须把“多”转换成“单”，这就解决了“多”而复杂的困惑，而由“多”向“单”的迈进是或明或暗都可以选择，总之不能有“关联”最好。只要是“定”必须是“单”，只要是“多”必须是“清”，这其中的“位”必须是泰山压顶的“定”。

王老吉必须承认现实，不骄不躁、莫生气。看清道路才能在多品牌战略上走出新的春天。