刘红松：做世界级企业并不难

对一个企业来说，制定两年、三年的战略目标有用一些，还是五十年、一百年的战略目标更合适？在正处于经济转型期的今天，面对劳动密集型和技术创新型两条发展道路，中国的企业该如何选择？在经济多元化的今天，企业的发展应该坚持走单一的专业化道路，还是应该齐头并进搞多元化发展？

在山东大学管理学院总裁班课堂上，中国战略与管理研究院首席专家、中国孙子兵法应用研究中心首席顾问、著名的心理学家和战略管理专家刘红松教授授课时，对总裁班的同学们提出了以上问题，他运用我国传统的《孙子兵法》，结合一个个真实生动的案例，针对以上问题做了精彩阐述。他说以在今后竞争激烈的社会中，善于运用谋略的思维，能“上天揽月，下五洋捉鳖”，运筹帷幄，取得人生的成功。其独到的见解和新颖的观点，赢得一阵阵掌声。

刘红松教授说：企业管理有很多方面，但两大管理最为重要，一个是管天的管理，一个是管地的管理。什么叫做管天的管理？那就是企业的战略管理，企业的发展方向，企业的目标定位，企业的发展思路，这些重大问题都需要战略的解决。什么叫管地的管理？就是站在坚实的市场大地上，靠谁去运行？靠人去运行，管人的管理叫管地的管理，走遍中国大江南北，我送给中国企业家两句话，上九天揽月，战略提升；下五洋捉鳖，夯实文化。中国的企业特别是中小企业，最缺乏是两点。一个是战略，一个是文化。企业早期阶段很少考虑长远构想，更多考虑的是利润，因为生存问题迫在眉睫。企业早期阶段也很少考虑团队建设，但是随着企业规模的扩大，战略与人才问题就成为了困扰企业发展和突破的主要问题。

学松下做250年的战略规划

“企业做到一定程度时，对企业家的要求开始提高，不仅要有战略意识，同时还要有战略胸怀。”刘红松教授提出，一个企业能够走多远、做多大、生命力有多强，取决于一个企业的战略布局和定位。而企业是否具有战略眼光，最主要的还是取决于企业领导人是否具备卓越的领导力，企业家是否有战略眼光和战略胸怀。“现在到处都在谈战略，但战略主要解决什么问题？多数人未必答得出来。”刘红松说，有人说战略是解决发展的问题、有人说是解决方向的问题，有人则认为战略是解决生存的问题，“这些说法都有一定道理，但我认为，战略最主要的是解决如何抓住机遇的问题。”

他认为，所谓的“战略”，就是对长期性、全局性、关键性问题的总体思想及其实施的方法和策略。他指出，如今企业最缺乏的不是人才，不是技术，而是战略。他表示缺乏战略思想、运筹、指导的企业必定是举步维艰的。

刘红松说，目前，中国经济逐步从本土化向国际化转型，在这样的大环境下，中国市场正在实现国际化，而这就意味着各行各业的竞争将日趋激烈。中国每年都有相当一部分中小企业将会被淘汰出局。刘红松说，在这种形势下，如何发现机遇、抓住机遇，为企业发展制定一个科学的战略目标就非常重要。

刘红松说，浙江一家服装企业的董事长曾问他：“如何让一个企业长盛不衰？如何让员工保持创业时期的激情而不懈怠？”

“我用松下幸之助的故事回答了他。”刘红松说，当时，松下公司做的企业战略规划不是5年，也不是20年，而是250年。他们在上世纪50年代做过一次企业战略规划，以25年为一个周期，做了10期，也就是说，在1950年的时候，松下已经把规划做到了2200年。在这项规划中，松下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中：松下家族在松下公司持有的股份不能超过8%，要实现股权社会化。

有人觉得，250年以后的事情，谁能预测得到？做好眼前的三五年就不错了。“这是一种非常短视的想法。”刘红松提醒总裁班同学们：“人无远虑，必有近忧。”企业家的眼界和胸怀决定着企业发展的长度和宽度，企业家应该审时度势，结合当下经济发展趋势，为企业制定一个长期的战略规划。

做“专”世界级的企业并不难

他提醒山大总裁班的同学们，在战略谋划方面，应该多学习《孙子兵法》。

刘红松说，《孙子兵法》很注重一个“专”字。而在经济多元化发展的今天，这一点却恰恰被很多企业所忽略掉。

如今，很多企业的发展都在走从“一元”到“多元”的道路，多数所谓的集团公司都拥有很多个子公司，往往是哪个行业赚钱就进入哪个行业。对此，刘红松并不赞同，他认为，战略讲究“专”、“聚”，集中优势力量，做行业第一，将使企业更具竞争力和生命力，“这一点，已经被世界级的大企业所印证。”他举例说，在电子行业里，微软、英特尔等国际巨头所走过的专业化道路，就是最好的示范。

他举例说，山东正大福瑞达在与正大集团合资之前，像国内其他药企一样，经营范围非常广泛，生产很多药品。但合资之后，福瑞达砍掉了其他数十个药品生产线，转而只生产眼药水。经过多年发展，如今，它已经成为全球领先眼药水生产商，企业的盈利能力、竞争力都得到大幅度提高。

刘红松说，1987年，著名的战略管理研究大师威廉·纽曼提出了“世界级企业”的概念，对此，当时有很多人认为不太现实：“中国的企业要做到世界级，那该多难啊！”“其实，做世界级企业并不可怕。”刘红松解释说，这就要先明白何为世界级企业。“说到世界级企业，很多人首先想到的就是世界500强，的确，他们都属于世界级的企业；但是如果福瑞达把眼药水做成了世界第一，那么他会成为世界500强吗？可能不会！但这样的世界第一肯定算得上是“世界级的企业。”刘红松说，由此可见，对于企业来说，精约化的经营、集中所有力量把一件事情做精做专，将为企业带来更强的竞争力。

中小企业不妨走走“贴牌”路

如今，随着经济的发展，各行各业的竞争都十分激烈。尤其是制造业，竞争更为激烈，那么中小企业如何突破发展瓶颈，做大做强？“在经济不够发达的地区，中小企业不妨走‘贴牌’致富之路。”他说，虽然现在各地提倡发展民族品牌、提倡企业创新精神，很多人会认为，这个观点有悖于当前的经济发展要求的。”刘红松说。在定战略规划时，一定要审时度势，看清自己所处的位子。“前形势下，通过为一些跨国公司生产贴牌产品，是中小企业突破发展瓶颈、迈向国际市场的第一步。”

他举例说，江苏常州有一家医疗设备生产厂家，虽经过多年发展，但企业一直做不大。后来，有人建议，美国的强生公司是世界上知名的医疗设备生产商，目前正在开拓中国市场，何不争取与强生合作，为其生产贴牌产品？

但强生公司称，合作的前提是：该公司的厂房、设备、生产条件等各个方面都必须达到强生公司的要求，以确保产品质量的稳定性。

对此，该公司表示，可以按照强生的改进厂房、购买更新生产线，但要求该公司投入100万美元更新相关设施后，强生公司要给该公司一个130万美元的订单。强生公司答应了。

不久，生产线更新到位，双方履行和约。但该公司生产的第一批产品送出后，很快就收到了强生公司的产品质量警告；该公司重新调试了设备后，再次送交了一批产品，但很快又收到了强生送发的警告。

该公司老板知道，再这样下去，很可能就会失去强生这个合作伙伴了，因此，下令公司停产。对企业进行诊断之后，发现问题出在企业管理上。于是，他亲赴日本，引进了一套先进的管理体系。重新调整公司内部管理流程之后，该公司又生产了第三批强生的贴牌产品，这一次，产品获得了强生的高度认可，于是，订单源源不断地送来。

拥有了稳定的订单，该公司的发展迅速，业绩稳定，此后公司决定引进风险投资。公司老板拿着风险投资公司拟定的投资备忘录，再次找到强生公司。强生看到该公司拥有强大的资金支持，最终决定把强生在亚洲最大的生产基地放在该公司。

有了强生的支持后，该公司成功引进风险投资，重新扩大生产规模、更新设备，企业盈利能力迅速提升，公司总规模很快跃居国内同行前列。实力增强之后，如今，该公司已经成立研发队伍，着手开发新产品，创造自己的品牌。 “如今，说起‘贴牌’，很多企业认为这不符合未来的经济发展趋势这种观点是一个误区！”刘红松说，现在企业动辄谈“创新”、谈“研发”，但是，创新和研发都是需要有强大的资金支持的。对于中小企业来说，通过生产“贴牌”产品，可以增强自身实力，企业做大之后，才有能力去搞新产品的研发，创造自己的品牌。

他提醒总裁班的企业家同学，为企业制定战略规划一定要实事求是，认清企业自身实力、看清经济发展状况，不要为一些其他信息所干扰。他认为，中小企业都可以做贴牌，“弱势企业贴小牌子，有实力的企业贴大牌。企业先解决了生存问题，才能谈创新。”