建行2015年打造新常态下的新优势

推进转型发展，打造新常态下的新优势

---访中国建设银行行长张建国

2015年是全面深化改革的关键之年、全面推进依法治国的开局之年，也是全面完成“十二五”规划的收官之年，中国建设银行如何在这一新起点上，主动适应新常态，敏锐抓住新机遇，不断创造新价值，以转型发展打造市场竞争的新优势？近日，记者专访了中国建设银行行长张建国。

增速放缓、结构调整、产业升级、驱动力转换……步入新常态的中国经济正在发生深刻变化，其中既存在风险与挑战，也孕育着新机遇。作为大型商业银行，建行在新常态下如何既保持定力又主动作为，推进自身转型发展？

张建国：新常态下大型商业银行的发展战略必须立足服务国家经济建设大局，与国家各项战略导向保持高度一致。建行已经制定了新时期转型发展规划，今年是全面实施的元年，全行将紧紧围绕向综合性、多功能、集约化、创新银行、智慧银行五个方面推进转型，这五个方面体现了未来银行业的基本发展趋势，目的在于巩固和打造业务发展优势。

以综合性和多功能为例，在综合性上，建行已经具备综合性经营基础和业务牌照领先优势，要抓紧推广经营管理、营销服务、运营核算综合化，建成以银行为主、其他金融为辅、各项业务协同发展的现代先进综合性银行集团。在多功能上，要充分满足客户多元化需求，实现从以产品为维度向以客户为维度的转变，重视客户真实体验，增强客户营销力度，整合集团资源，提升产品定制供给能力、服务定制能力和产品输送能力，搭建批发业务、零售业务、资产管理、交易金融、电子银行等“传统+新兴”业务经营体系。

值得注意的是，从银行业整体情况看，新常态下贷款增速回稳、存贷利差收窄、社会融资方式转变、不良贷款反弹、金融监管“宽进严管”等大趋势，以及金融脱媒、民营银行、互联网金融等新兴业态和技术等，对传统银行提出了挑战，给业务发展、盈利增长、风险管控方面带来了越来越大的压力。

建行的风控工作必须从“非常措施”向常态化管理转型，从事后处置向更注重事前防范的全流程管控转型。要落实主体责任，坚决守住不发生系统性和区域性金融风险的底线。要进一步加大不良贷款化解力度，提高处置效率和效果。要争取政策支持，拓宽不良贷款处置途径；要挖掘市场潜力，引入市场化机制，借助子公司平台，创新不良贷款处置方式。要发挥前中后台风险“三道立体防线”作用，前移风险管控关口。信贷管理、审计、合规、风险等部门要加强日常检查监督，注重源头控制。要守牢合规底线，推进内控合规管理方式转型。

我国提出“一带一路”战略，又相继成立了丝路基金与亚洲基础设施投资银行，您如何看待这些举措？建行在服务和支持我国“走出去”发展战略方面的实际举措有哪些？有哪些优势？

张建国：2014年以来，随着我国“一带一路”战略的提出实施，自贸区建设的加速进行，高铁核电等优势产业进军世界，中国这艘千年前就已乘风破浪、开辟海上丝绸之路的大船再次扬帆起航，驶向广阔大洋的姿态已日渐清晰。

建行在支持企业“走出去”方面经验丰富，开发了包括出口信贷、跨境担保、国际银团贷款等系列产品，为一大批重点企业“走出去”提供了融资支持。数据显示，仅去年建行就支持“走出去”项目405个，实现签约额逾150亿美元，支持出口近5747亿美元，覆盖全球100余个国家和地区。

与此同时，建行“走出去”的步伐非常坚定。到目前为止，世界各地主要经济体国家，包括新兴市场国家，都有包括建设银行在内的中国银行业的机构。预计到今年底，建行海外机构将达到30家，布局海外的步伐将会进一步加快。

下一步，建行将以出口信贷、跨境担保、跨境并购融资、跨境供应链融资、项目融资等优势产品为依托，进一步完善金融产品体系，优化行内业务流程；以重大项目、重点客户为突破点，搭建总分行、母子公司、条线间联动营销平台，进一步挖掘优势行业与客户的业务需求；以境外机构、子公司为基础，进一步加快海外布局，强化境内外联动，统筹利用各机构优势为“走出去”企业服务。

在参与“一带一路”建设方面，建行具有得天独厚的优势。一是具有基础设施方面的传统优势；二是具有人民币业务大行的优势；三是获任伦敦人民币清算行，使建行在离岸人民币市场具备了良好条件；四是具有海外网络优势，已经基本完成在全球最发达国家的机构布局工作；五是具有产品创新、风险管控优势。建行将与丝路基金、亚投行积极开展多层次、全方位的密切合作，提供综合性金融服务，打造多元化融资渠道，共赢发展。

面对机遇和挑战，在新的一年，建行有何新的工作目标和方向？

张建国：今年建行主要争取在以下方面取得突破：一是加快推动传统经营模式向大资产、大负债模式转变。探索编制集团大资产、大负债经营计划，打造大资产管理平台，加强集团资金全量管理，提升金融市场业务管理水平；加快交易性金融负债、同业大额CD等主动负债发展；提升资产管理能力，逐步从信贷为主向资产管理为主转变；研究大资产、大负债综合化考核办法。

二是加快推动单一服务模式向差别化综合服务模式转变。开展综合金融服务下的综合营销、综合定价和综合考核；继续全面推进“三授信”工作，实现综合授信全覆盖、总行战略性客户全球授信全覆盖；大力发展直接融资业务，打通各类资金供求通道；健全跨区域、跨条线、跨境联动机制，搭建集团层面业务协同平台； 完善收益分成、多边记账等配套制度安排。

三是加快推动传统网点经营模式向全面渠道经营模式转变。继续实施营业网点功能综合化改造，推进前后台深度分离；以渠道管理功能整合为契机，理顺营业网点的管理、营运、考核机制；大力发展网上银行、远程银行、自助银行等电子渠道，打造“智慧银行”类服务体系，实施“移动优先”战略，强化线上、线下协同。

四是加快推动统一管理模式向统一性与差别化管理相结合的模式转变。完善“一行一策”或“一域一策”的信贷政策模式；细化分类管理，资源配置向客户基础好、资本占用少、成本较低、价值创造力强的业务、产品和区域倾斜。

五是加快推动传统信息系统管理模式向大数据管理模式转变。确保新一代核心系统二期项目投产和三期项目实施；尽快完成全行大数据中心建设，全面提升数据挖掘分析能力，为转型发展提供专业化支持。