专访TCL集团股份有限公司董事长李东生

那次，李东生败走麦城。

2006年6月的一天，TCL的员工在内网上看到李东生写了一篇文章《鹰的重生》：

“鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月!”

一石激起千层浪，没有人会想到，这篇文章竟然一下子消化了因业绩下滑、经营困难而笼罩在企业内的消极情绪，激发、开启了员工们内在的源头活水般热情和斗志。几万个跟帖评论，一个个不同凡响的创新点子和建议泉涌而出。在TCL欧洲总部，原有的庞大的公司体系架构被一下子打碎，全欧洲业务只设一个新公司和一个总经理，下设财务、信息管理、售后服务等8个部门，统领全欧洲20多个国家的业务，其他国家和地区不再设任何分公司，也只有一个总经理。公司下面有四大业务平台——法国、波兰、俄罗斯、乌克兰和中国，前三大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售，而中国平台则远程提供全方位支持，负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现。TCL把这种经营组织管理的全新模式概括为——“无边界集中”。这是TCL 经营管理的新探索，从公司系统整体力量出发，在强化关键现场重建的同时，引入准时化生产的思维，是一个创造。

李东生说，“在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。”

从那以后，TCL重启企业文化变革，建构了雏鹰、飞鹰、精鹰、雄鹰的“鹰系人才培养体系”，把热情、激情与豪情植入80后、90后员工，使TCL的人才培养和文化传递形成不断滚动的完整链条。把员工看作鲜活的生命，看作资源充足的、整体的、具有创造力的生命，他们就可能报以源源不断的创造力。

“从群众中来”拯救了危难中的TCL，今天的“到群众去”，又赋予了TCL的新生机。“刚刚过去的2012年，TCL液晶电视产量1578万台，实际生产量跃居全球第3位，品牌销售全球市场份额跃居第4位，移动通讯终端出货量排在全球排第七位。”谈到这些时，李东生脸色洋溢着笑意。

在中国企业史上，李东生2006年做出的“鹰的重生”反省序列，是中国企业家反省的一个里程碑。现在，李东生带领他的团队，一起反思走过的30年岁月的心路历程，形成了企业史书《鹰的重生》，许多人读完深受感动。

2011年9月28日，在TCL创立30周年之际，李东生赫然写道：“三十年，TCL再出发。”

“TCL经过30多年创业，培养很多企业家，他们虽然离开了，照样对企业很有感情，他们把学到的知识在自己的舞台发扬光大，实际上也是企业的另外一种形态的社会价值的实现。所以我期望着，今后有更多更大的企业家产生并走出去，对中国经济发展有好处。”结束一小时的采访在华星光电那块大牌子前合影握别时，李东生微笑着告诉我。

这就是李东生，一个中国企业家的宽阔胸怀。