青岛金志国解析青啤产品结构调整成效

全国人大代表金志国

青岛啤酒股份有限公司董事长金志国代表说，自2002年起青岛啤酒就开始实施产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，尤其是在金融危机前后进行了资本结构、股权结构的调整，不仅为企业这些年和未来的持续发展注入了源动力，更成为青岛啤酒在2009年“转危为机、赢得发展”的制胜法宝，实现了“1>100”的结构调整不等式。

据2010年2月22日青啤公司发布的《2009年度业绩预增公告》显示，青岛啤酒净利润有望比上年同期大幅增长75%-85%，取得历史最好成绩。探究这种高增长的背后，全国人大代表、青岛啤酒股份有限公司董事长金志国则表示，这正显示了结构调整的力量。

从金融危机到后危机时代，青啤显然还会面临着一系列的机遇与挑战。正像担任多家公司董事职务的西方企业家阿兰?雷顿警告商界时所称的那样，在不确定时期，好企业需要的是专注、积极和果断，而不是实行鸵鸟政策或观望策略的时候。而青啤能够积极应对新时期的机遇与挑战，变危为机实现结构性调整取得历史性的大赢，值得肯定。对此，对外经济贸易大学CSR与社会发展研究中心的一位副主任给予了高度评价。他认为，商界的竞争正在朝着一种强调全方位的整合效应趋势发展，即“结构性竞争时代的到来”；突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、组织体系、价值链重构以及有效全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种有着“全链合强效应”的新核心竞争力，从而凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。而金志国代表所领导下的青岛啤酒的“1>100结构调整不等式”则是这种结构性竞争优势最好的明证。

“1>100”产品结构：让效益高质量增值。青岛啤酒二厂2009年的业绩增长正是体现了这一点：在相同的条件下，由于增加了奥古特、出口海外市场的纯生等高附加值产品的比例，产量仅增加1%，增加的销售收入就达1.7亿元，企业效益大幅提升。

青啤二厂是青啤产品结构调整的一个缩影，金志国代表表示：近年来青岛啤酒产品结构调整的步伐一直没有停止，不断通过研究消费者需求，提升高附加值产品的比例，提升单位产品的盈利能力。2009年推出了高端产品奥古特啤酒，重点推进纯生啤酒、精装小瓶啤酒等高端产品，2009年青啤上半年业绩报告显示，高端的小瓶酒和纯生销售量也实现较快增长，小瓶酒增长40%，纯生增长20%，这为青啤全年利润的大幅提升奠定了基础。

“企业玩转结构调整的魔方，不在于增加排列，而在于如何重新组合。”金志国代表说。

“1>100”品牌结构：让企业化“掌”为“拳”。前些年青岛啤酒品牌曾经达到150多个，品种达1000多个，但是大部分品牌缺乏竞争力，有些品牌还会影响主品牌的形象。为了长期的可持续发展，青啤下定决心“做减法，进行品牌家族瘦身”，实施品牌结构调整，做强高端品牌，减少低端品牌对高端品牌资产的透支，明确提出了“1+3”品牌战略，最终向“1+1”品牌迈进。2009年前三季度业绩报告显示，青啤公司前四大品牌销量达到466 万千升，占总销量的94.3%。

品牌结构的调整，让企业化掌为拳，提升了品牌价值，高端品牌的拉力带动了利润的大幅提升，2009年公布的品牌价值评估数据显示，青岛啤酒的品牌价值飙升至366.25亿元，跻身世界品牌500强。

“1>100”市场结构：集聚目标“不求一寸宽只求一里深”经过几年的发展，青啤的内涵式增长已成为销量增长的主流，战略合作经销商完成的销量已占到总销量的50%，提高了“亩产量”，几个基地市场成为“利润池”。

“1>100”资本结构：未雨绸缪解冬寒。作为中国第一家在海外上市的内地企业，青岛啤酒从1993年就实现了资本的国际化和多元化，也成功地建立了对资本安全的预警机制。当2008年国际经济大环境出现危机前的信号时，青岛啤酒预感到寒冷的经济冬天即将到来，采用了可分流转换债的方式，在2008年3月30日以前，以0.8%的年利率获得了15亿的融资，比正常的利率低了90%，优化了青啤的资本结构。同时15亿元带给青啤充足的现金流，成了青啤度过金融冬天的“棉衣”。更为可喜的是，青岛啤酒的权证于2009年10月行权，再次募集资金11.9亿元，成为2008年以来国内权证行权及资本市场融资的最成功的范例。

资本结构的优化和现金流的充沛，支撑了并购“济南趵突泉啤酒”、扩建多家生产厂等战略举措，让青岛啤酒冬天不冬眠，在危机之年可以继续“整合与扩张并举”的发展战略，成为危机之年表现最活跃、最抢眼的公司之一。

“1>100”股权结构调整：增强民族品牌控制力。2009年，青啤很好的利用上市规则的制约，对百威英博转让其持有的27%股权成功应对，最终日本朝日啤酒公司受让19.99%，陈发树先生受让7.01%。8月，青啤与朝日签订《战略投资协议》，结成战略联盟，在管理、技术等方面合作，朝日啤酒公司并承诺不再增持青啤股票；同时，青啤集团公司在二级市场大规模增持青啤股票，使国有股比重从原来的30.56%提高到31.45%，大大降低了整个股权的结构性风险，增强了青啤国有控股地位。

由于青岛啤酒积极打造一个充满智慧的董事会，保障了权力制衡及决策的科学性和有效性，在资本市场超前运筹等，青岛啤酒在国内最具权威性的上市公司奖项评选――由上海证券交易所首次主办的“2009年度上市公司最佳董事会奖评选”中，从近2000家上市公司中脱颖而出，成功摘得桂冠，成为中国“中国上市公司最佳董事会”大奖得主。

“1>100”组织结构：让体系发挥全协同效应。金志国说：“如果把青啤50多家工厂看作50多个小钻石，那么，青啤从1996年到现在，经过了两大过程，就是‘做大做强’和‘做强做大’两个过程。具体来说，第一个过程是把一家工厂变成五十四家工厂，第二个就是再把五十四家工厂再变成一家工厂，类似于把碎钻打造成巨钻”。

为了把青啤整合成“一家工厂”，青啤2007年底开始了新一轮的组织变革，将由8个区域营销公司、3个子公司和50多个工厂组成的层级组织结构，变成战略投资、制造和营销三大中心，原有八条小价值链变成了一条大价值链。公司组织变成了矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变了此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。

另一方面，青岛啤酒在54家工厂实施“口味一致性”工程，“一家啤酒厂”的组织结构调整会对未来企业的发展产生深远的影响。

“1>100”价值链结构：让中国制造微笑起来。 “改革开放30年取得了丰硕成果，中国成为了经济大国，中国企业进入了国际化价值链，成为其中的一环。”金志国说，“但中国企业普遍处于价值链中的低利润区域，要想改变这种状况，办法就是进行价值创造上的结构调整，增加研发和品牌方面的盈利能力”。

2009年青岛啤酒在应对金融危机过程中，提出“全力以赴通过科技创新降低成本”，通过推行就高效低耗啤酒酿造法等自主研发的科研创新技术，成功降低了成本，支撑了利润的大幅上升。

2010年1月首个啤酒行业国家重点实验室“啤酒生物发酵工程实验室”落户青岛啤酒公司。金志国代表说：“青啤将与国家一起致力于啤酒工业的‘二次技术革命’，加快啤酒工业低碳、节能等啤酒新技术的研发和应用，带领中国啤酒工业结构调整和行业升级，使中国从啤酒大国走向啤酒强国。”这是中国企业要让中国制造微笑起来的一种责任。

随着2010年世界经济进入后危机时代，世界经济新秩序会在这个期间逐步形成，对于在世界经济中发挥越来越重要作用的中国来说，是最重要的机遇期。金志国代表表示，党中央在这个关键时间提出的“调结构、促发展”是具有战略高度和为中国经济长远负责的表现，作为人大代表，如何在“加快结构调整”上继续做好实际工作，体现出结构调整的效率和质量，在体现结构调整质量的同时提高调整效率，实现质量和效率同步发展是下一步青啤做好工作的关键。

“在后金融危机时期，各国正在抢占经济科技制高点，全球将进入一个创新密集和产业振兴的新阶段。作为中国民族品牌的代表，青啤有责任通过强化发展品牌经济，强化传统行业的技术升级，提升竞争力，支撑国家经济结构调整的大思路，为中国经济的可持续发展做好青啤的工作，履行青啤的一份责任。”金志国说。