安踏如何超越李宁：坚持“实用至上”方法论

“每个品牌想要活下去必须要做的事情就是知道自己是谁，贵的东西谁都会做，又好又便宜质量还不错，这就不是所有人都会做的了。”安踏篮球品类负责人孙聚辰对记者表示。高性价比的产品，正是今天安踏的核心竞争力所在。

中国各地并不均衡的经济发展水平决定了没有任何一家运动品牌可以实现对市场的通吃。由于不同地区居民间收入水平存在较大差异，国际品牌或许可以在一线城市占据主导地位，但是在二线城市以下的市场，就是另外一番光景了。

价格是一道天然的壁垒，对于国际品牌来说，一方面，轻资产的模式使他们并不直接掌握工厂资源，所以在供应链成本上会比安踏这样的制造型企业要高。另一方面，出于对于品牌形象的维护，国际品牌的产品价格也会维持在一个相对高位，高收入人群显然不愿意同低收入人群穿着同样的品牌。而这就为本土品牌留下了生存的空间和机会。

“说句实在的话，高端的篮球鞋我们目前没办法跟耐克竞争，我能做你的鞋，能做的跟你一模一样，甚至比你还好，但消费者却不认可。过去几年，我们感觉请了明星，花了那么多钱，请一个明星要几百万美元，一年卖的鞋还不够付他的广告费。”丁世忠坦言，“其实每一个企业都没办法照搬另一个企业的模式，如果搬了那就太简单了，所以我们的模式，我们的定位，就是安踏自己的模式和定位。”

对于任何一家企业，想要弄清楚自己是谁，首先要搞明白自己的消费者是谁。

安踏的市场调研显示，其主要用户群体大致分为三类。

第一类是16～22岁的学生群体，这些也是安踏的消费主力。这些学生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，并不是很富裕，主要集中在二三四线城市；第2类是22～25岁、毕业不久的的年轻白领，收入不高，但是依旧有运动的习惯，这些群体主要在二三四线为多；第三类是蓝领消费者，比如工厂的工人群体等等。

正是这些消费者支撑起了安踏这个品牌，安踏眼下所做的一切，都是针对这三类人群的。所以，即便安踏的消费人群与国际品牌消费人群间的重合度较低，但是安踏方面并不认为这是一个问题。丁世忠更是在采访中直接表示，出于品牌和消费人群定位的不同，安踏并不在意放弃一些在目标人群之外的高端用户。

当然，安踏也并非真的放弃了高端用户，安踏旗下还拥有意大利休闲运动品牌Fila在中国的代理权，争夺高端用户的使命落在了这个洋牌子的身上。而安踏品牌本身则坚定不移的服务于“大众消费者”。

“设计感不如国际品牌”是一线城市消费者对于安踏品牌最常见的认知，但是如果深入了解这家公司，就会发现，安踏其实相当的“表里不一”。

这家公司的操盘手们并不像外界认知的那样。作为安踏品牌总裁的郑捷曾经是阿迪达斯旗下锐步品牌的中国区总经理，而安踏篮球产品线总负责人孙聚辰则出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位于厦门观音山的运营中心里，负责安踏品牌推广的是一帮穿着打扮相当时尚的年轻潮人。

安踏并非做不出一线城市消费者眼中“高端、大气、上档次”的产品，问题的关键在于，为什么要那么做？如果现在的消费者满意和认可自己的做法，那为什么一定要改变呢？

丁世忠曾在多个场合公开表示，安踏的目标是要挑战耐克和阿迪达斯。但是这并不意味着安踏要以耐克和阿迪达斯同样的模式挑战他们。

事实上，在现阶段的中国市场，完全模仿国际品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李宁进行了激进的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齐，但是结果却是栽了大跟头。

如果以耐克或者阿迪达斯的标准来要求安踏，你很有可能会得出这样一个结论，那就是这应该是一家破绽百出的公司，但事实却并非如此，即便在这样一个并不景气的市场大环境下，它的各项财务指标也远远优于大部分同行。

在丁世忠看来，无论外界对安踏的评论是褒是贬，回归到商业的价值判断体系里，一切争议都会迎刃而解。

“好与不好，要长时间地让市场检验，用数据说话。我们做到了一个体育用品行业不可能做到的，甚至服装服饰行业不可能做到的事情。上市6年我们募集了36亿的资金。到现在为止，公司派息超过40亿，谁能做到？第2个数据，上市以来，我们纳税超过44亿，还有另外一个别的企业做不到的，我们现在还有50亿的现金。所以好与不好，不是书上说好就好。”丁世忠自豪地说，这一串数据让他显得底气十足。

对于安踏来说，只要中国的社会经济结构不发生根本性的转变，那么它“实用至上”的方法论就会一直延续并且奏效下去。