MBA案例：长虹电子集团的企业定价

一、背景条件

四川省长虹电子集团公司原是一家以生产军品为主的国有企业。经过十几年的经营，长虹电视机的产量、销售收入和实现利税都大幅度增长。

“七五”、“八五”期间，长虹公司投入资金5亿多元进行技术改造，提高了产品质量。在精心培育下，长虹电视的知名度迅速提高。从1989年起，长虹公司超过熊猫电视机厂等较早生产电视机的企业，成为国内最大的电视机生产基地。1993年，长虹彩电年产量为140万台、产品销售收入289447.2万、利润总额50455.84万元、净利润42887.47万元。企业资产总计196034.72万元.1994年,长虹彩电年产量195.8万台.比上年增长39.5%.市场占有率达到17%;产品销售收入508942.5万元,比上年增长75%;利润总额831484.9万元.比上年增长54.9%;净利润70722.3万元.比上年增长67.6%;资产达到311198.9万元,比上年增长58.7%.1995年长虹彩电的产量继续大幅度增加,全年生产彩电305.18万台,比1994年增长55.8%。市场占有率达到22%，产品销售收入693351万元、利润总额135700万元、净利润115071.4万元,资产总计641378.2万元。

正当长虹公司的产量、市场占有率和销售收入迅速增加时，市场的压力也越来越大。首先，国外许多大型电子跨国公司凭借著名商标的优势，扩大在中国市场上的销售规模，或者通过控股合资、散件组装等方式，增加了国外品牌在国内市场上的销售量。国外品牌彩色电视在国内销售量上升。另外，由于国内彩电的重复生产和盲目建设严重，全国整机装配的能力过大，共有97家企业拥有100多条生产线，大约有近一半的生产能力不能在国内找到市场。国内多数彩电生产企业的生产线是从日本等国家的几大电子公司引进的，生产的彩电不论质量、品种还是档次都比较接近，而消费者在选择国产彩电时比较重视价格因素。

二、降低产品价格，争夺市场的主动权

长虹公司的彩色电视机质量好，性能先进，一直以稍高于其他国产品牌彩电的价格销售。长虹公司计划进一步提高市场占有率，主要途径有两条：一是继续提高质量水平和技术水平，以质优吸引消费者；二是降低价格，使长虹彩电的价格、性能更具有竞争能力,与熊猫、金星、康佳、TCL等品牌同规格彩电的价格保持在相同水平上。

长虹的降价行为在全国彩电市场引起极大的震动，全国各大新闻媒介纷纷报道了这一消息，并在很长一段时间内跟踪报道长虹彩电降价后的销售动态，以及其他电视机生产企业的反映。

长虹公司董事长兼总经理在分析彩电市场时谈到，长虹彩电大幅度降价有两个目的：一是抑制洋货，保护我们自己的市场；二是进一步把竞争引入企业内部，提高我们产品的竞争实力。“企业的天职是提供社会需要、功能先进、质量上乘、价格低廉的物质产品、创名牌、创税利。‘长虹红太阳一族’向消费者承诺：凡进口同类产品具有的功能，我们具有；凡进品同类产品达到的质量，我们达到；在同等质量、技术、功能的基础上，‘长虹红太阳一族’的价格比进口产品低30%以上；用户在使用这一产品过程中，长虹公司随时提供周到服务。”长虹降低彩电价格后，市场效果十分明显，长虹彩电的市场占有率大幅度上升。

长虹彩电降低对进口彩电在中国的销售造成了较大的冲击，使进口品牌64厘米---74厘米彩电的总占有率由49.40%下降为46%。长虹彩电降价也引起了国产品牌彩电市场的调整。在长虹彩电降低价格之后，康佳、TCL、高路年、创维、熊猫等品牌的彩电也相继降价。一些成本高、难以降低价格的企业开始退出大中城市彩电市场。对长虹发起的价格大战，国内电视生产企业和政府部门的反应十分复杂，有人认为：这是“窝里斗”，对民族工业是一场消耗战；也有人认为：长虹降低彩电价格是企业的自主行为，企业对市场价格有强烈的反映是一大进步。降价也在一定程度上消除了长虹公司在更大范围内重组资产、扩张规模的障碍。降价前，长虹公司曾希望通过兼并、联合的方式，用资产经营的方法，在国内增加控股子公司或生产基地，但是遇到了地方保护主义的障碍。几次与对方谈妥的并购方案。最后都在地方政府那里碰了钉子。大幅度降价后，有十多家其他地区的电视生产企业主动与长虹公司探讨并购的可能性，地方政府的态度也发生了变化。长虹公司也在研究全国市场的基础上，有针对性地选择了东北、华东的几家企业作为重组对象。

三、长虹公司率先降价的基础

长虹公司敢于首先大幅度调整彩电价格，是以雄厚的经济实力和低生产成本为基础的。    自从转向民品生产以来，长虹公司一直重视技术开发和产品开发，持续进行大规模的技术改造。1990年以来，长虹公司每年以销售额的3%作为科技投入。1995年投入近10亿元。长虹公司既注意通过引进和改造提高产品性能和质量，提高产品的科技含量，也注意由技术引起的成本波动。根据生产需要和市场需要。合理确定企业技术结构。目前长虹公司内已有现代化的生产装配线，又有劳动密集型的生产工序，先进技术与一般适用技术结合。使长虹公司在不断提高技术水平的同时，成本负担合理，具有先发制人的能力。

增强实力，降低成本就必须加强管理。长虹公司内部从采购、生产到销售、售后服务等各个方面共有大大小小60余种被严格执行的规章制度。长虹公司的领导层认为：没有严格的管理，就无法运行。采购部门购买原材料和零部件，要由设计部门提出技术要求和参考价格，并且由计划部门确认购买数量。材料、零部件进厂后，先由待验处验收分流，然后由质检部门检测质量，合格后才能进入生产过程。财务部门要待整机检测合格后，才交付贷款。在整个采购、使用过程中，权力层层分离，既互相监督、互相制约，又环环相扣，确保低成本购进质量可靠的材料和零部件。

在人的管理方面，长虹采取刚柔相济的“太极拳方式”。热情教育在前，着力培养高素质的员工队伍，大力吸引高层次人才，充实企业的管理层和技术体系；严格管理在后，从严格劳动纪律等基础性工作做起，任何人都不能违反制度和工作原则，各级领导实行层层负责制，不许推诿责任，影响效率。

长虹公司在管理实践中，依据合理处理全局利益与局部利益、长远目标与近期目标关系的原则，对计划、质量成本、人事进行系统性的管理；并且按照投入、产出、销售、服务的程序，、对全过程进行控制，提高服务工作的预见性和主动性，以实现少投入（降低成本）和多产出（增强实力）的目标。

1996年的降价行为对长虹公司的发展及对我国彩电行业的发展的影响都极为深远，到1996年底长虹公司的销售额达到107亿元，销售彩电480万台，比上年增长54.97%；利润总额19亿元，净利润16.7亿元，跃居我国电子行业百强之首，“长虹”品牌的价值，由1995年的87.6亿元增值至1996年的122亿元。

长虹公司计划以彩电市场获得的积累组建家电城，处理生产电视机以外，将形成年产40万台VCD、50万台智能空调的能力，还将发展微波炉、小家电，拓展多元化的电子市场，使企业真正具有工业巨头的实力。

分析提示：

长虹电子集团公司1996年在全国掀起的降价风潮是企业把定价策略作为市场竞争主要手段的经典例子，通过本案例，有助于加深对价格竞争的理解，但同时也不应该忘记，在企业的生存与发展过程中更重要的可能是某些非价格因素，同时价格竞争产生的积极作用的前提是保证市场竞争的“有序”性。

在我国，有为数众多的生产厂家，在1995年我国彩电市场处于混乱的垄断竞争的市场格局，造成了很多彩电生产厂家产品积压，但在世界范围，以松下、索尼、三星、飞利浦为首的几家巨型跨国企业垄断着彩电市场的主要份额。外国厂商对国内厂商的冲击越来越大，国内企业只有通过迅速成长的方式，才能建立与国外厂商抗衡的基础，彩电行业才能走向成熟。

长虹公司做出大幅度降价的决策，主要是为了迅速增加市场占有率，按管理经济学中定价因素分析方法，可以发现其降价策略的基础，首先，成本因素是降价决策的主要影响因素，只有价格高于成本，企业才能盈利，才能保持长久的发展。长虹公司到1996年降价前，其生产能力已跃居同行业前列，具有大规模生产带来的降低成本的规模经济优势。

此外，长虹公司将每年销售额的3%用于科技投入和不断加强企业管理能力，通过技术进步和科学管理进一步降低了产品生产成本。与同行其他企业相比，长虹公司之所以率先降价，企业决策者的战略眼光固然必不可少，但其具有的成本优势不能说不是支持其决策的基石。也是保证其价格降低后，仍能通过销售量的增加而增加盈利的基础。

同时，降价还要考虑市场因素；（1）从市场需求角度，彩电对中国人来说在现阶段属于高档消费品范围，具有较强的需求弹性，消费量的变化对价格比较敏感，降价有助于增加企业的产品的销售量，（2）从市场竞争角度。长虹公司推出大规模降价行动后，其竞争对手反映有一定的时滞，为长虹公司占有其他公司产品的市场、提高市场占有率提供了充足的时间，由其国外公司反映更加缓慢。国内彩电厂商先后采取的降价措施给国外品牌的彩电造成了很大冲击。

从心理因素的影响来看，消费者心理上对进口彩电信赖度较强，国外厂商有品牌优势，长虹公司只有通过拉开与进口彩电的价格，才能形成自己的竞争力。