漫谈教育:共生时代，大学如何不被割裂成“孤岛”

BBC系列纪录片《非洲》（2013）曾热播，人们在钦佩年近八旬、著名的自然探索纪录片主持人大卫·爱登堡及其团队的职业精神和传奇的同时，尽享他们历经四年艰辛和惊险展现给大众的非洲大陆万千生态环境和无尽的奇特动物故事。我特别感叹那些共生互赢的生存状态，因为人类社会也需要在一个更高层次上回归到这样一种模式或状态。

英文词Symbiosis意即多种不同类东西相互获益的紧密生存关系，德国真菌学家德贝里1878年曾定义Symbiosis为“不同生物体共同生活在一起”。其实，这个词最早是用来描述社群中人们的共处关系的。

我喜欢Symbiosis这个词，更喜欢它描述的共生互赢的生存模式和状态，因为人类未来的生活方式或组织模式会越来越趋近这种机制和形态。由于交通、计算机通信和网络技术的飞速发展，地球村已不再是神话，人们生活和工作方式发生着革命性的变化，随时随地学习交流与互动合作成为可能，生活与工作的边界也在模糊化，人的独立性和共生性在同时加强，社会正在演化成为一个基于网络的、以价值创造和增加为导向的生态系统，其结构是基于网络的合作平台，其机制是愿景、使命驱动的共生共栖和互动互惠。

教育作为人类社会重要活动不仅难以逃离这种变化的趋势，更由于其知识活动、知识工作者和知识组织的独特性，会遭受到更大的影响，当然反过来说，也会从中获得更多的机会，以回应管理学大师德鲁克提出的21世纪的关于知识工作者和知识组织效率有待提高的管理挑战。

大学组织从功能上一般可分为领导决策机构、职能管理部门、教学科研单位和有关附属单位，部分大学还设有由兼职人员组成的咨询参谋机构或校董会； 在管理上大都分为校、院、系三级或校、学部、院、系四级甚或包括教研室成五级结构。对于某些多校园制的大学，可能会在前面的模式上多出分校管理一个层级； 在权力结构上，绝大多数大学采用直线——职能制的形式，例如，采用校、学部、院、系、教研室管理的大学中，从校长到系主任甚或教研室主任以及学校层面承担各类具体管理的职能机构均实行直线式的行政管理。如果再考虑到我国大学党政两条线的领导关系，组织管理架构则更为复杂化。

考虑到大学活动分散、独立、信息不对称等特征以及跨学科合作的需要，有些学校会把部分管理权下放至学部和学院，形成了有限的分权制组织结构形式，但实质上仍是一种直线——职能制的结构，而非像牛津、剑桥书院制那样的真正的分权制的组织结构。因日益凸显的创新合作需求、大科学的平台建设需要、国家资源共享的政策推动，国内外不少大学试图通过强化横向合作以达目的，于是跨专业和院系的研究中心或科研平台建设蓬勃发展，在一定程度上出现了带有“矩阵制”特征的大学组织。虽然矩阵式结构已考虑到学科之间的融合，并具有比直线职能制更多的优越性，但在以职权划分为主导的集权式金字塔结构下，特别是个人和单位利益直接与教学科研紧密挂钩的评估制度下，其横向合作作用仍难以有效实现，不少机构因协作困难而逐步退化为独立的单位，回归于层级官僚架构之中。

大学的学术自由、老师研究兴趣的多元和职业的“散漫”、学生的独立和学习的自主，形成了典型的共生系统，从组织上来说是一种独特的“结构性的无政府状态”，其“本质工作往往是自下而上，而不是自上而下”，其管理常常不是“领导指到哪儿大家打到哪儿”，而是“大家打到哪儿领导指到哪儿”！正如英国有谚语戏称大学类似于养猫，你根本无法规定每只猫的行动路线，但你须让猫知道回家的路。然而，现在僵化的大学组织和评估体系在很大程度上扭曲了学术行为， 使大学被割裂成一个个学术孤岛，跨院系的协作常常陷入困境，身处同一栋楼而老死不相往来的现象普遍，难以有效实现本应有的“共生、合作、互赢”的精彩局面。但也不难发现，因刚性的合作需求，在高校也演化出了一些比较流行的容易处理利益关系的合作方式，如“夫妻店”或“师徒团队”。但其相对封闭性和近亲繁殖会大大影响其创新性和更大范围的合作。可以说，当前的组织结构已严重地阻碍了大学系统中信息的敏捷和快速传递、教学和研究的合作与知识的共享。基于知识活动和知识组织特征探索基于网络平台的网络化大学共生机制、组织结构及管理模式迫在眉睫。

在网络环境下，大学组织将会融合分布式结构与专业、学科、院系模块化结构以形成有机的科学社区，在既定的愿景、使命和目标导引下，有效地处理“看得见的信息”和“看不见的信息”，相应地形成“看得见”的规则和“隐形”规则。后者是有关各专业、院系模块活动的信息，是模块中的行动者们根据问题或任务处理的特定需要，自行决策，采取行动并通过行动解决问题或完成任务的过程。而前者是有关大学系统环境的信息，会影响模块间的协作活动。

大学为了应对当代许多颠覆性技术的挑战，以网络化组织为支撑，形成可以互赢共荣的共生系统，让师生员工有创新自由又利于大学整体目标实现，首先需要明确愿景和使命，为所有成员提供行动的“北斗”星；然后针对基本使命的规范活动制定清晰的教职工、学生行为准则、规章制度以及大学不同阶段的发展目标等“看得见”的规则；在此基础上，提倡学术自由和大胆创新，赋予教师和学生自由发挥的空间，充分调动他们的积极性，鼓励合作，以避免大学内部出现教学、科研、服务和交往的“孤岛”；大学领导和管理者主要扮演资源获得、环境营造、创造条件、提供服务等角色，成为冲突和矛盾的协调者，而不是“独断型”的领导， 根据可视信息来协调并规范各模块组织的活动，以及他们相互间复杂的联结关系，而各社区和模块组织内部则保持相对的自由度，并通过不可见的信息充分发挥各成员或成员团队的主观能动性，对共同感兴趣的科研课题、问题或任务进行有效的处理。这样就逐步形成教学、科研、服务等多功能兼备的共生共荣的学术社区。

我所在的学校正在探索更有利于知识传播、交流和创造的网络式大学结构，网络中心是领导和高管团队，负责学校战略和日常运行，外围是四大服务中心，保障教学和科研活动的顺利开展，各系是教学和科研的主要组织单元，还根据各学科合作需要形成了学科群间的协作机制，创建了基于科研合作需要的跨校院系的虚拟式（非实体）、国际化、开放式的研究院，构造了服务社区的国际技术转移中心、国际化创新港等开放式服务平台。我们的内部管理结构突出行政、职能部门的服务功能，教师和研究人员的核心地位，以及宽松自由的学术环境；充分调动师生研究和学习的积极性，拓宽老师之间、师生之间的合作空间。大学网络结构中， 个体之间没有层级之分，只有清晰的职责界定，师生及其学术活动是学校实现使命的核心，行政、职能人员编织成友好的网络式服务平台，切实支持和服务于学术活动。有效克服了传统大学的部门、院系和科室各自为政，缺乏互动机制的弊端，使得师生和研究人员可以自由实现思想交流与碰撞。

理论和实践表明，网络组织是实现共生时代共赢的重要组织方式，其基本特征是：员工/参与者被看成主动的、自我决策的人，通过愿景影响和引导个人行为；强调角色而不是权力和层级；角色的存在和重要性以其与合作者/顾客共同创造的价值为标准；价值创造是在一个顾客/合作者和员工/参与者共同参与的网络平台上进行；顾客、组织和员工之间形成一种共生的关系，从而共同构成一个生态系统。网络组织的管理机制包括：组织是在一个网络平台上因需求而成的聚集/ 链接、能对特定需求产生价值的节点联动形成的团队，边界日益模糊化；组织运行主要机制包括：愿景驱动、共生共赢的激励机制，价值实现驱动的合作机制，准市场的节点淘汰机制；组织与环境的互动关系演化为：顾客变为参与者，因共享目标而被整合到组织网络平台中，形成共生的生态系统，改变了传统组织与环境的互动机制。

新的技术和社会环境，掀起了一场场行为方式、理论范式、商业模式等的革命，它们颠覆了许多传统的套路、范式、理论或模式，网络组织、平台模式、 社会生态等等具有共生特性的新概念、新理论、新模式将纷纷登台亮相，但如果无法形成共赢的组织架构、策略和文化，将难以实现共荣的目标，教育概莫能外！