田惠宇：以服务为主线深入推进二次转型

(二)内部资源的整合能力

服务效率是竞争的决定性因素，步履蹒跚者与身轻如燕者竞争，胜负不言自明。服务效率取决于银行的内部资源整合能力，关键看能否打破部门银行的界限，以客户为中心将人力、计财、产品、风险、科技、考核等资源有机地整合起来，将更多的力量作用于市场上。资源整合是一个系统工程，涉及体制、机制、流程、系统、人员、文化等要素，需要从满足客户分类管理、业务专业管理的需要出发，统筹设计。招行已经启动了以客户为中心的流程改造项目，将针对批发、零售的主要客户群，以提高客户服务效率为优先目标，对关键业务流程端到端地闭环设计，进而围绕流程价值链科学设置岗位、部门及相应的运行机制，最终形成能够有效支撑以快速反应、定制服务的新模式，做深做透目标客户与市场、做强做大特色业务与产品的组织管理架构。这是银行改革的“深水区”，需要经历较长时期的艰苦努力。

(三)干部员工的专业能力

服务能力关键在专业化。谁在专业化上走得快、走得远，谁就能抢占制高点。“九九归一”，专业化最终归结到队伍的专业能力上。为此，我们要围绕队伍专业化做好工作。一是打破现有的要求干部都是“万金油”的总分支层级管理架构，以及“千军万马过独木桥”的人才发展制度，建立管理通道与专业通道并重的职业发展“双通道”，引导员工多成专家，少成领导，逐步构建以专才为主体的管理体系。二是弱化员工的机构属性，强化员工的专业岗位属性，实行向前台倾斜的考核分配制度，鼓励更多员工到市场一线工作，同时通过推行综合柜员制、同城统一排班、后台运营集中、业务劳务外包等举措，挖掘人员潜力，进一步提高全行前台人员占比。三是针对部分总分行管理人员缺乏基层工作经历，容易对市场没感觉、对一线没感情的现状，有计划地加大交流力度，并立足一线做好员工招聘和优秀人才选拔工作，重点围绕提升专业能力分层分类组织员工培训。

三、服务文化是二次转型的根本保障

要实现服务升级、打造服务能力，必须有更加深入人心的服务文化做保障。为此，我们要建立并实行有效的制度，努力形成前台为客户服务、中后台为前台服务、管理为经营服务的文化氛围。

(一)前台为客户服务

前台直接面向客户，成就客户就是成就自己。要让客户满意，前台必须做到专注专业，让服务升级。专注，就是把主要精力转向直接为客户服务上，更多地跑客户，更深地了解客户，更好地挖掘客户需求，更快地量身定制解决方案，以客户是否满意作为评价工作的标准。专业，就是全方位提升职业素养，从形象、态度到知识、能力都要体现高水平，让客户不仅获得最好的情感体验，而且得到最好的价值创造。为此，要由各级行长带头，专心致志研究客户需求，活跃在市场、活跃在客户界面，时刻提醒客户招行的存在。

(二)中后台为前台服务

“功夫在诗外”，客户服务的效率、能力、质量更多取决于中后台。要使前台更好地服务客户，中后台也必须真正转向以客户为中心、以市场为导向。为此，中后台要把前台当做客户，以前台是否满意作为一切工作的出发点和落脚点。要贴近市场、贴近客户、贴近前台，快速响应市场的变化、客户的需求与前台的呼唤，及时调整、制定相关的政策制度与工作举措。对前台的创新，要以积极的态度、专业的方法予以大力支持配合，不能轻易、简单地说“不”。银行经营的特殊性决定了前台和中后台是一个矛盾统一体，关键是用什么制度安排与文化导向使之达到合理的均衡状态。

(三)管理为经营服务

企业管理的特性决定了管理必须为经营服务，必须寓管理于服务之中。我们要按照这一观念，积极主动地改进管理，真正做到总行为分行服务、分行为支行服务。总分行管理本部首先是总行，要大力探索、实践现代企业的管理，反对烦琐哲学、庸俗哲学，坚决摒弃各种形式主义的无效管理，采取松绑放权、简化流程、快捷沟通、及时决策等措施提高管理效率，增强管理的有效性;要从“大脑”、“司令部”的定位出发，为一线指明正确的业务主攻方向，研发有竞争力的“武器弹药”，制定统一性兼顾差异性、原则性兼顾灵活性的管理制度与规则，大力培养专业骨干人才队伍，及时总结推广群众智慧创造的好经验。

大道至简，弘扬服务文化关键在于“简”。为此，我们提出了出差调研轻车简从、文件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序化繁为简、评价规则简明一致的“六简”要求。与此同时，要继续传承招行26年发展历程中积淀的优秀企业文化。要秉承“因您而变、因势而变”等经营理念，发扬进取、实干、创新、自省、奉献等企业精神，强化以“六能机制”为发端的绩效文化，落实以员工关爱为核心的人本文化。

未来几年的经济金融环境，给国内商业银行的发展提供了机遇，也提出了挑战。招行二次转型任重道远，面临多方面考验。我们将紧紧围绕服务这条主线，按照办银行的规律办事，努力在复杂多变的经营环境下、在日益激烈的竞争格局中闯出一条新路，争取率先成功转型，以保持招行来之不易的荣誉。