任正非：不可救药的乐观主义者

大家从媒体和书中，不断看到的都是任正非的忧患意识。过去20多年，任正非反复讲危机和冬天：著名的《华为的冬天》曾经被翻译成几十种文字;任正非多次说，“三天不学习，赶不上爱立信”; 几个月前，华为在深圳召开国际咨询委员会，一个华为的国际顾问向任正非提出，能否展望一下10年、20年以后的华为，“坟墓”，任正非脱口而出;我们在书中也写道，任正非曾经患焦虑症、忧郁症。

我的朋友、著名财经作家吴晓波先生，应我所邀为《下一个倒下的会不会是华为》作序，题目就是《华为：一个悲观主义者的胜利》。这篇序后来没有被我们选用，因为，以我对任正非和华为十多年的了解，华为的成功是一批理想主义者的胜利，他们是世界电信制造业的堂吉诃德。

中国改革开放前15年，在企业界，曾经有过一个短暂的骑士时代。一批充满了理想主义精神、献身精神、家国情怀，甚至清教徒精神的小人物，走出体制，在刚刚经历浩劫的土地上谱写商业史诗。他们是我们这个缺乏梦想精神和骑士文化国家的商业骑士。

比如，牟其中，用中国生产的袜子和轻工业产品，从前苏联换来了飞机，也正是他在企业只有几十万元流动资金时，到处说要投资100亿元，似乎也不带欺骗性，只是觉得想了就一定能做到。

柳传志，20多年前创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)时就提出，要做比肩IBM的企业，后来联想收购了IBM的PC业务。

刘永好四兄弟，以1000元人民币起家，20年后，所创办的希望集团，成为中国饲料市场的企业帝国，全球仅次于正大集团。

张瑞敏，20多年前，在那种体制下敢于把国有企业生产的电冰箱当众砸碎，开始了海尔的全面变革，并最终成为全球排名第二的家电企业。

当然，也有华为。25年前，华为以2万元人民币起家，十几个人创业，没有技术、没有产品，是典型的二道贩子，倒买倒卖交换机。但那时，任正非就提出，“20年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”他还和员工们说，你们未来要买个阳台大大的房子，因为你将来的钱将用麻袋堆。今天，华为已经成为全球通信行业的领导者。

忧患不等于悲观，悲观主义者更多的是在杞人忧天，尤其对灾难的幻想扩大化，不敢冒险，这种情况在任正非身上几乎看不到。乐观才是任正非个性中的主基调。

世博会时，华为一名员工陪同任正非小学和中学同学参观世博会，曾问老任小时候是个什么样的人。他的一个同学说，他是一个鼻涕邋遢但成天笑呵呵的人。

任正非常说一句话，一个幸福的人第一步就是不抱怨、不回忆;其次，适应环境。人很难做到不抱怨，更难做到不回忆。什么叫不回忆?不对过去的成功沾沾自喜，也不对过去的失败喋喋不休。25年的华为没有公司官方的历史描述，在华为任何地方，看不到关于华为历史的文字或者图片。面对现实，尤其是面对未来，是华为20多年来始终坚持的组织禀赋。

任正非把银子(指股份)分给了接近7万人，自己只留1.4%，战胜自我是一件不容易的事情，没有一个宏大的理想，是很难做到的。无需讳言，绝大多数企业家，都以赚钱为目标，唯有少数企业家赚钱不是唯一的目标，甚至在一定程度上不是他根本的目标，他们有比赚钱更宏大的理想。

组织领袖一个非常重要的核心特征，就是具备强大的信念、充沛的激情、坚定的意志力、乐观乃至于天真。这个特征在任正非身上表现得尤其明显。可以说，如果任正非不是一个坚定的、甚至“不可救药”的乐观主义者、理想主义者，就不会有华为的今天。华为的文化同样是一种英雄精神主导的文化。

当然，理想主义者不等于成功者。我们这个社会有两类人：一类人是无所行动的梦想家，所有梦想都没有执行。比如，俄罗斯文学中一个典型人物阿波罗莫夫，他过着锦衣玉食的生活，每天早晨醒来浮想联翩，但真要行动的时候就不起床，最后一事无成。第二类人既有理想和追求，也愿意行动，但是缺乏有效的战略和一整套战术动作，所以也经常失败。牟其中的宏大理想在柳传志、任正非身上，都有充分的体现，为什么牟其中失败了呢?一是缺乏有力的执行团队和战略层面的规划，同时对自身资源的认知缺乏清醒的判断。

点燃组织激情的人

如果你近距离接触华为高层，包括任正非、董事会成员、中层管理者，甚至普通的华为员工，你始终能够感受到的是激情。他们也有抱怨和牢骚，但是抱怨和牢骚之后，更多的还是想怎么去达成目标。

如果用一个词来表达华为成功的奥秘，我认为就是四个字：组织激情。当你有一个宏大梦想时，一定要有一个与之相适应的组织去实施，完成一个梦想需要一批梦想家、一批理想主义者，而不是一个人。任正非显然找到了点燃15万人激情的华为之道，从而把每个人的个人意志转化成了组织意志。梦想带来激情，激情推动梦想的实现，这是华为非常突出的一个特征。

德鲁克说，过去100年，管理学对人类社会的重大贡献之一，是把非知识劳动者的效率提升了20倍，而今天面对的最大挑战，是对知识劳动者的管理。华为给管理学的重大贡献就在于，在互联网时代摸索出一整套对知识劳动者的管理理论和方法。

华为15万员工中超过90%是中高级知识分子，其中3万人是外籍知识分子，博士生约1万人。如何让这样一些具有自由思想、独立精神的人，既保持自由的灵魂，同时又形成统一的意志?

说到底还是四个字：多劳多得。华为是全世界有商业史以来未上市公司中，持股人数最多的企业。华为内部所倡导的是，员工无需天天看自己老板的脸色行事，而是要盯着自己的客户，在盯着客户的过程中，实现自己的目标。

但是如果把华为这一套拷贝到现在成功的大企业和正在成功的中小企业，80%会失败。过去，华为的股票只是一张纸，其开始分红也就五六年历史。多劳多得只是一个基础的激励文化，把这批人意志统一起来、进而形成团队组织活力的，是一整套价值观体系，比如自我实现的成就感。华为那些早期奋斗者，他们是一批被洗了脑的理想主义者，大家充满激情和奉献精神。

此外，虽然华为20多年前就确定了一个宏大的梦想，但是华为每个阶段的战略设计都基于自身的阶段性特点。比如，大家都认为华为是一家创新型企业，但华为从来不讲自主创新，创新在任正非的讲话中也是提到最少的字眼。2009年，当华为的PCT专利申请排名全球第一时，任正非依然在讲，华为没有多少创新，更多是站在巨人的肩膀上成长。相当重要的原因是，华为认识到自身资源的有限性，只有向自己的西方同行学习才能实现技术的进步和突破。所谓创新也应该是适度的，而不是超出了自身的资源把握能力的。任正非认为，人类几千年历史形成了大量的文明和知识，为什么不可以讲点拿来主义呢?从这个角度看，华为是中国企业里面少有的开放企业。