中泰证券：14年完成从高风险“小券商”到AA级券商转型

中泰证券总裁毕玉国

原标题：中泰证券:创新人才机制 激活发展潜力

本报记者 马会

中泰证券（原齐鲁证券）成立于2001年5月，原来是开展经济业务的小券商，2003年还被中国证监会列为待稽查的高风险券商。然而，自成立到现在十四年间，中泰证券发展势头迅猛，截至2015年8月底，公司总资产已经达到1710亿元，净资产245亿元。

目前，公司服务客户470万人，管理客户资产近万亿元，2007—2014年间，公司累计实现利润145亿元，上缴税金88亿元，为股东分红45亿元。今年1—8月份，公司实现营业收入113．1亿元、利润62．2亿元，分别是去年同期的3．87倍、5．97倍。在今年的证券公司分类评价中，中泰证券被中国证监会评为最高级A类AA级券商。

短短十四年间，中泰证券因何取得如此快速的发展？中国经济时报记者走进中泰证券，中泰证券总裁毕玉国为记者介绍了企业的经营和发展道路。

多项业务获得迅猛发展

中泰证券2003年被中国证监会列为待稽查的高风险券商后，公司努力化解风险，增资扩股。实施机构、人事和分配三项制度改革，解决了生存问题，2004年成为综合类证券公司，2005年成为规范类证券公司。2007年8月，公司成为创新试点类证券公司，目前，已经发展成为一家全国大型综合类券商。

近几年，中泰证券共为100多家企业提供股权、债券融资服务，实现融资额度1200亿元，为200多家企业提供财务顾问服务。

目前，公司有员工5000余人，在全国28个省市自治区设有33家证券分公司、233家证券营业部，控股多家分公司，已经形成了集证券、期货、基金、直投为一体的综合性证券控股集团，目前，公司正在筹备上市公司，力争2016年实现主板上市。

据中泰证券总裁毕玉国介绍，公司在多项券商主营业务领域发展迅猛，包括投资银行业务、场外市场建设、财富管理以及资产管理等领域。

在投资银行业务领域，目前，中泰证券共有350人从事投行业务，近几年，完成40多单股票主承销和近100单债券主承销业务，为企业融资1200亿元。

在并购领域，中泰证券打造出了许多并购重组的经典案例。如北京利尔重组项目，开创了并购行业纵横双向同时并购的先例。再比如山东美晨科技重组项目，开创了创业板上市公司“双主业”先河。

2015年8月份，完成的美年大健康借壳苏州三友上市，同时并购慈铭体检项目，以创新的并购方案和融资安排，成功打造A股体检行业“第一股”，受到业内广泛关注。公司还成立了并购基金，可以为上市公司提供“资本＋并购＋再融资”的创新并购重组服务模式。

在场外市场建设领域（即新三板），2011年5月，中泰证券专门成立了场外业务市场部，总部设在北京，目前拥有170余人的新三板业务团队。该领域取得丰硕成果：成功推荐185家企业挂牌，在行业内排名第二名。尤其是在山东，成功推荐85家企业挂牌，山东市场占有率达到40％，是本地推荐数量最多的券商。

在做市商业务领域，截至2015年8月份，累计为159家企业提供做市商业务，在券商业界排名第一位。做市成交量占比及做市成交金额占比均在业内排在前三位。

在财富管理业务领域，根据客户不同理财需求，为客户提供顾问式服务，实现资产保值增值。比如，充分利用股票市场，形成“一体两翼”的产品引入和推广战略，打造明星权益类产品，目前齐鲁稳固21天产品的总管理规模已经达125亿元。

在资产管理领域，齐鲁资管子公司成立以来新增集合资产管理计划52只，目前共计68只。在资产管理业务领域，公司成立伊始就将发展重心放在主动管理产品上，深耕量化对冲类、权益类、固定收益类三大领域。

契约化管理调动企业积极性

短短十几年时间，中泰证券获得迅速发展的原因是什么？毕玉国告诉中国经济时报记者，除了依靠管理、技术、资本等多种因素以外，中泰证券获得迅猛发展的一个关键因素是，能够充分激发和调动人员的潜力，激发起积极性，更好地发展。

首先，2008年，中泰证券在第三次增资扩股中，引入了18家民营企业作为战略投资者，民营资本在公司中的占比达20．11％，公司实现了由国有独资企业向混合所有制企业的转变。

此次调整充分激活了公司活力，对于此后建立市场化运作机制、增强对于高端人才的吸引力起到重要作用。

毕玉国介绍道，“公司解放思想，积极探索实施人才市场化选聘、契约化管理及人才工作机制系列创新，逐步实现了人才‘引得进、用得好、留得下’的目标。”截至目前，公司5300多名员工中，博士、硕士研究生近1000人，占比达20％，比2007年提升了13％；本科及以上学历占比80％，比2007年提升了15％。公司人才队伍建设取得了一定成效，有效促进了公司业务发展。

一是，建立市场化选人用人机制，形成人才竞争优势。大力推行市场化选聘，坚持构建数量足、结构优、专业强的人才队伍。二是，创新人才工作机制。建立创新人才专项经费制度，加大创新人才战略投入，将引进人才数量、人均产能、流失情况和单位负责人绩效挂钩，促进人才工作由单向推动向上下齐抓共管转变。三是，强化竞争理念和使用过程管理。公司形成了以“赛马”和“相马”为主要方式的选人用人机制。“赛马”机制就是按照工作业绩和贡献选拔经营管理者，“相马”机制就是通过竞争上岗方式公开选拔经营管理人才。近几年，通过竞争上岗选拔了50多名营业部负责人。四是，创新人才激励约束机制。公司建立了“分层次”、“分业务线”的各类人才考核评价体系，覆盖各个层级、各个业务线负责人的考核管理。在公司总部推行“收入分成、费用分担、独立考核、自负盈亏”的管理与考核模式。

在分支机构实施收入费用比的考核模式，推行“准企业家”管理方式，充分激发经营活力。对急缺的核心专业人才，在薪酬定位上采取差异化战略，特别优秀的人才签订市场化协议薪酬。探讨实施中长期激励，制定了核心员工专项激励管理办法，在香港子公司、资管子公司探索实施股权激励机制。

对于高管人员，大力推行高管人员契约化管理试点，创新领导人员选拔任用机制。公司以被省国资委列为第一批契约化管理试点单位为契机，积极开展试点工作，成为首家全面完成高管人员聘任合同签署工作的试点企业。

“从探索实践来看，完善的公司治理、市场化的选人用人与激励机制以及行之有效的聘任契约是实施契约化管理的三大关键。”毕玉国说道。

协调运转、有效制衡的公司治理，是实施契约化管理的基础和根本。实施市场化激励机制，是实施契约化管理的保障。科学制定并严格执行聘任契约，是实施契约化管理的关键。

探讨建立职业经理人制度。公司将以高管人员契约化管理为切入点和着力点，严格岗位聘任、任期管理和目标考核，逐步落实董事会对高管人员的选聘权、考核评价权和薪酬确定权。