农行德州分行深化网点经营转型打造有“温度”的银行

省农行深化网点经营转型试点推广工作会议以来，农行德州分行党委高度重视，将此次转型作为一次难得的发展机遇，立足实际，快速行动，坚持问题导向，强化组织推动，着力转变全员固有转型观念，加快实施人员和流程优化，努力将深化网点转型试点工作做实做细，目前网点分级分类、网点物理改造、岗位人员组合、客户分户、流程优化、环境打造、绩效考核等关键性工作已基本完成，试点支行存款、客户、业务量等指标实现提升，网点竞争力明显提高，转型效果初步显现。

省行工作会议后，农行德州分行立即召开行长办公会专题研究省行党委的战略部署和转型设想，第一时间在全辖组织学习和传达省行益行长、郑行长关于深化网点转型的讲话精神，于10月29日召开支行行长会议，全面启动和推开深化网点经营转型工作，基于本行现状，确定了“一把手”工程、整体推进和全面落地的工作思路，对德城、平原2家试点支行提出了先行先试、突破常规、聚焦核心的工作要求，对其余11家支行提出了提前谋划、不等不靠、能做就做的工作要求。

加强组织领导

该行成立深化网点转型领导小组和领导小组办公室，研究印发实施方案和配档表，积极发挥组织协调作用，建立了“三项工作机制”，高效推动试点转型工作。一是联系人工作机制。组建8个项目组，成立微信交流群，确定市行机关7个部室的主要负责人为各模块进度第一责任人，28名同志为各模块工作联系人。二是定期例会和周报机制。深化网点转型领导小组办公室定期召开工作例会和编发转型周报，研究和推动转型工作，目前已组织召开专题推进会议4次、例会5次、现场座谈会2次，编发转型工作周报8期，基本做到了1周至少1次会议和1篇简报。三是问题反馈机制。在经管网开辟深化网点转型专栏，在周报中增加“问题反馈”专栏，对试点转型工作遇到的实际问题，做到有发起、有反馈，坚决杜绝不了了之。

凝聚思想共识

该行坚持思想为先导，着力转变支行、网点各层级员工固有的传统认识，以观念的转变引领转型工作开展。组织各层面认真和反复学习省行系列转型文件精神和省行营业部经验材料，组织全辖学习了益行长关于深化网点转型的三项重要论述；市行组建团队到试点支行进行试点转型方案宣讲和解读，组织试点支行现场观摩交流；组织试点转型网点全体员工谈认识和体会；通过多种形式的学习、宣讲、座谈和讨论，着力将深化转型理念入脑入心，营造了浓厚的深化网点转型工作氛围。期间，市行班子成员累计到试点支行、网点调研和现场座谈15次，深化转型办公室7个成员单位组织专题调研和各类培训23次，2家试点支行组织各类推动会议35次。

把握核心模块

一是确定网点分类，实施物理环境改造。按照网点分类分级要求，在对业务结构、客户数量、业务量、发展潜力等摸底分析的基础上，2家试点支行14个转型网点共确定全功能网点2个（德城营业部、平原营业部），基础网点7个，小微网点5个（德城运河、天衢、铁西，平原龙门、商业街），其中2个为5人模式、3个为6人模式。为彻底实施“压高增低”，落实现场分区域管理，分支行集中资源，对网点高柜柜台和硬件设施进行了重点改造。德城支行3个网点（天衢、丰华、铁西）物理改造拆除高柜柜台5个，腾出的区域放置超级柜台和增加低柜柜台，支行自行设计了超级柜台桌，统一配置了综合叫号屏和低柜区旋转支架显示器。平原支行1个网点（营业部）物理改造拆除高柜柜台3个，同时隔断大堂区域，新开辟设立理财中心，设置客户沙龙活动区，其余5个网点直接以物理挡板的方式代替下拉帘，封闭高柜柜台6个，封闭区域用于营销物料上墙，优化了营销环境，客观上打消了网点“压高”的顾虑。

二是实施“压高增低”，调整充实营销人员。落地“压高增低”工作要求，通过组织竞聘，梳理岗位职责，增设了大堂主任和低柜产品经理等营销岗位。德城支行辖内8个网点完成转型前的5名理财经理转大堂主任上岗，新增配大堂经理3名、大堂副理5名，高柜柜员由30名减至18名，低柜柜员（产品经理）增至10名，网点营销人员占比达75%。平原支行完成大堂主任竞聘上岗，辖内6个网点新增配大堂主任（运营主管）7人，高柜柜员由21名减至14名，低柜柜员由6名增至10名。2家试点支行共增配大堂人员14名，高柜柜员由51名减至32名，营销人员占比达67%。同时，坚持“机具先行，释放人力”，至12月21日，2家试点支行51台超级柜台（大堂式14台、桌面式37台）已全部安装到位，其中正式投产45台，投产率88.24%。三是落实流程再造，提高业务运营效率。通过组织现场调研，认真梳理网点标准化运营流程，重塑了网点运营新模式。一是实施自助设备集中加配钞。对城区在行式自助设备实施集中配钞，消除网点清分时间，由市行现金中心每天根据计划统一配送。对城区离行式和在行独立加钞间自助设备实施外包，现已与外包公司签订协议，拟对城区28台自助设备加配钞及吞没卡集中管理。农区行成立自助设备管理团队，实现离行式自助设备统一管理，在行式自助设备集中配送。二是设置大堂经理兼授权主管岗位。既模糊岗位界限，便于超级柜台应用和低柜业务授权，又兼顾防范操作风险，要求大堂经理兼授权主管（二级主管）必须为柜员岗位2年以上工作经历或三级以上柜员等级，大堂经理兼授权主管（三级主管）必须为柜员岗位3年以上工作经历或四级以上柜员等级，且运营主管岗位知识测试达到80分以上。

三是增设低柜小额现金箱。根据试点转型网点不同情况，德城支行统一设置小额现金箱上限为500元，平原支行设置上限为1000元。同时，为解决原低柜抽屉等工具不利于存放凭证和小额现金的问题，由市行确定样式和尺寸，为试点支行低柜柜员统一采购和配置了实物现金箱。四是落实有效分户，探索绩效考核落地。落实管户责任，研究制定《个人贵宾客户分户和管户工作流程》和《深化网点经营转型对公模块实施意见》，确定了每人管户不超过300户、管理个人财富客户不超过30户、管理个人理财客户不超过200户的最高管户标准。2家试点支行研究制定了客户营销管理实施方案，对各类客户管理流程和标准进行了细化和明确，完成全部7128户20万元以上个人贵宾客户和620户对公客户分户到人，50万元以上客户建档率达到100%，全部客户建档率达到60%以上。完善绩效考核，积极对接省行绩效考核系统3期上线，结合前期网点软转型绩效管理理念，进一步完善《德州分行绩效考核末端分配指导意见》，试点支行结合自身实际，初步完成了支行对网点、网点对员工两套考核办法的制定，区分不同岗位，设置不同指标和权重，对岗位绩效实施分类管理，对计价实施积分管理，既体现公平性又区分出收入差距，有效激发员工队伍经营活力。

强化活动引领

强化新增配营销岗位人员产品营销技能，在全辖开展了“学产品、用产品、营销产品”学习竞赛活动，编发了产品学习包，分层组织了培训和测试，并以现场问答的形式举办了零售产品知识竞赛。结合深化转型客户分户工作，密切新建立联系的客户关系，邀请投资理财专家组织了个人贵宾客户投资理财讲座，平原支行组织了新客户集中观影活动。结合转型网点深入推进PCRM、CFE、CCRM、信用卡发卡等系统应用，以及超级柜台应用，在培训的基础上，德城支行组织了系统应用竞赛和测试。做好“产品同步”，将产品营销贯穿始终。深化网点经营转型更大地释放了营销空间，着力将信用卡和电子银行产品“门市化”理念融入其中，将产品营销贯穿始终。组织产品宣讲，将营销配套政策、考核政策、收费政策整理成宣讲课件，完成专项宣讲20余次，同时专门设计产品手册，创新“点餐式”折页作为网点营销辅助工具，提升了员工产品意识和营销能力。搭建营销技巧分享平台，组建电子银行、信用卡大学生团队，发挥年轻员工带头作用，先后组织开展了产品培训、授课比赛、产品设计等活动，目前正在梳理、收集网点的营销技巧和经验，筹备专场活动。

试点转型效果初步显现

通过实施深化网点经营转型，试点转型网点厅堂布局更加合理，业务运营更加有序，营销氛围更加浓厚，客户体验得到了一定提升。至12月20日，德城支行个人存款较上月增加2531万元，个人加权贵宾客户增加52户、金融资产提升1394万元，网点对公客户开办率达到100%，成功上线德州热力公司取暖费电子渠道缴费项目；平原支行新开业惠农服务站1家，各项存款较上月增加4441万元，个人加权贵宾客户增加94户、金融资产提升2175万元。11月1日至12月15日，14家试点转型网点柜面日均业务量均较前9个月下降，最多的下降203笔，最少的下降40笔，“压高”效果较为明显，未发生投诉和明显排队挤压现象，实现了平稳运行。（宫玉河 梁健）