民生银行启动公司银行大事业部制改革

事业部制改革的先行者

在中国银行业，民生银行是事业部制改革的先行者。2007年下半年，民生银行实行公司业务事业部制改革，四个产品事业部相继成立；2008年1月，四大行业事业部正式运行。截至2014年末，民生银行公司业务各事业部累计实现责任利润660亿元，存款规模达到2480亿元，贷款规模达到3621亿元。可以说，民生银行的事业部制改革顺应了市场竞争环境变化，抓住了经济高增长带来的发展机遇。

民生银行董事长洪崎指出，事业部制改革的主要成绩可以总结为以下几点：一是市场规划和营销能力明显增强；二是较好地发挥了管理上的体制优势；三是培养了一支专业化团队、成就了市场品牌；四是为打造“客户中心型”组织奠定了制度基础，为全面流程再造积累了经验。

特别值得强调的是，2007年以来，民生银行持续关注、研究、考察国际先进银行事业部制领先实践，持续优化事业部模式，对事业部体制有了更为全面深入的认识和理解。这就使得民生银行对于银行总体转型、全面流程再造的顶层规划及设计能力、组织实施大型改革的执行能力有了极大提升。

不可否认的是，近两年来，民生银行的行业事业部经营上出现了一些困难。洪崎指出，很重要的一点就是行业事业部、产品事业部仍然是一个过渡性体制，与国际先进银行事业部制还有很大距离，这种过渡型体制有很大的局限性和缺陷，必须通过大的调整和深化改革才能解决问题。事实上，民生银行在2007年启动公司业务事业部制改革时，就明确指出，基于管理体系落后和专业人才不足，这种产品事业部、行业事业部的体制是一种过渡性安排，将在时机成熟时过渡到大事业部制体制。

市场营销体系改革的关键内容

民生银行认为，推进大事业部制改革的时机已经成熟，究其原因，与民生银行市场营销体系的全面改革密不可分。

市场营销体系改革正是民生银行实施全面变革转型的“凤凰计划”的核心内容。洪崎表示，凤凰计划有“两大支柱”，一是以客户为中心的市场营销体系变革；二是中后台管理体系专业化、精细化能力转型。两者构成一个整体就是将民生银行打造为“以客户为中心的领先银行”。这两大支柱相互支撑、相互依存。民生银行的市场营销体系改革整体方向是全面事业部制，是全局性、根本性、突破性的治理模式变革，首先从公司银行大事业部制改革开始，计划用三年时间全面完成。

据介绍，银行的事业部制模式是一套完整的“以客户为中心”的经营管理逻辑。事业部具有五大特征，包括：独立核算、责任和利益明晰；自身拥有完整的客户链；资源支配权与责任相匹配；垂直管理分支机构；共享总分行运营支持平台。相比传统银行的总分支模式，事业部针对客户群，形成端到端服务流程，总部与分部、前中后台一体化、协同化，能及时了解客户需求、对市场变化作出及时反应，更有利于客户服务的效率、效益和质量；全球或全国一盘棋，更有利于业务规划和资源配置的有效性，提高经营效益；条线化、差异化管理更有利于战略传导、专业化市场营销、产品管理和风险管控；全流程化的利益共同体更有利于知识、经验、信息的共享。

精心策划周密安排

公司银行大事业部制改革是一项重大改革，民生银行全行上下高度重视、改革方案精心设计、实施过程周密安排。

民生银行在今年3月初正式启动公司银行大事业部制改革项目设计。项目组借鉴国际领先实践，结合2007年以来民生银行事业部制改革探索经验，对公司业务及事业部的运行现状进行全面的问题梳理和系统性诊断，根据自身实际，完成了公司银行大事业部制改革方案设计。经过层层征求意见、反复沟通、论证、修改完善，经行领导研究决策，并由董事会决议通过，正式启动公司银行大事业部制改革。

在公司银行大事业部制改革启动后，民生银行总行成立了“事业部改革领导小组”，负责公司银行大事业部制改革实施的组织协调，并对实施过程中的关键事项进行决策。董事长洪崎亲任组长，十几个总行部门负责人担任成员，领导小组办公室设在发展规划部。领导小组下设“事业部改革实施工作小组”，负责公司银行大事业部制改革的具体实施工作。

据了解，民生银行此次大事业部制改革实施安排充分考虑了该行现阶段实际情况，本着“分步实施，稳妥推进”基本原则，将改革实施过程划分为“改革启动与总部组建”、“试点分部”、“做好所有分部组建准备”、“全面事业部转型切换”、“改革实施监督评估”五大步骤。从8月下旬正式启动，2016年1月实施全面切换，切换完毕后，全行公司业务大事业部模式正式运行。2016年6月进行后评估。