潍坊银行：“四把刀”高悬下的转型范本

原标题：潍坊银行董事长：“四把刀”高悬下的转型范本

“金融创新需要中小银行迎难而上。你现在感觉很容易走的路，也许是一条你不该走的路。去做那些别人不愿尝试、看不上眼的事情，可能才是正确的路，但这需要智慧和勇气。”

潍坊银行，史跃峰的董事长办公室书香气、翰墨气十足，同令这家银行引以为傲的艺术品融资业务颇为契合。记者的座位对面不远处的一张椅子上放着一幅字“九万里风鹏正举”，语出李清照《渔家傲》“天接云涛连晓雾”一阕。李清照、赵明诚伉俪早年卜居今潍坊治下青州的归来堂，考校金石，诗词唱和，至今仍为当地人所津津乐道，但这阙却应作于靖康之难南渡之后，易安居士词风突变之时，“绝似苏辛派，不类《漱玉集》中语”（梁任公语）。

潍坊银行总部大楼所在的这片街区是潍坊的“金融街（行情，问诊）”。即便在经济和金融发达的山东，潍坊金融生态之优异亦位居前列，一个表象就是，这条街上银行鳞次栉比。从史跃峰的“大班台”后抬起头，随意望望窗外，最醒目的就是街对面一座大楼顶部另一家省内银行的标识，咄咄逼人的，某种程度上，似乎象征着中小银行当前身处之竞争格局日益逼仄的现实。想突破这样的竞争格局，“抟扶摇直上者九万里”，对任何一家中小银行而言，恐怕殊非易事。

但史跃峰对此却颇为澹然，显得成竹于胸。1997年8月22日，潍坊银行作为山东半岛地区成立的第四家城市商业银行正式登上历史舞台。回顾近20年的发展历程中，潍坊银行曾背负过沉重的历史包袱，也经历过严重的高风险时期，最终通过不断探索，大踏步前进，结合地方实际大胆创新，发展成为支持当地经济发展的一支重要的金融力量。

“金融创新需要中小银行迎难而上。你现在感觉很容易走的路，也许是一条你不该走的路。去做那些别人不愿尝试、看不上眼的事情，可能才是正确的路，但这需要智慧和勇气。当前，中小银行发展中最大的风险可能不是因为选择了难走的路，而是根本不知道路在何方。”史跃峰说。

和谐金融

“我们预期，核心主营指标保持在年均20%左右的增长速度。按这一速度，到2017年，本行存款计划达到1100亿元人民币，贷款约800亿元，净利润约在20亿元左右。这一增速应该说稍微有些挑战性，但并非盲目冒进，我们还是有信心完成的。”史跃峰说。

2013～2017年是潍坊银行新的五年战略规划期，也是大力推进二次创业的重大发展时期。史跃峰介绍，经过此前五年改革发展，潍坊银行扎实推进县域扩张战略，县域业务成为全行最重要的增长点；积极实施跨区域发展战略，在青岛设立了第一家异地分行；在全国率先提出“携手小微企业，共建和谐金融”的理念，以小微业务为突破口的业务转型战略奠定了潍坊银行战略转型的基本框架，发展更加稳健、持续；深入推进管理升级战略，大力度进行组织架构再造，为银行最终实现发展方式转变和持续稳健经营奠定了坚实的基础。

当前的五年规划中，潍坊银行将以“创造客户价值，促进金融和谐”为使命，以打造“三个银行”——定位专注、服务贴心的小微银行；方便快捷、百姓身边的市民银行；特色鲜明、运营高效的精品银行——为发展愿景，持续深化上一个五年规划所推进的各项战略重点。

潍坊银行新一轮战略的六方面重点，据史跃峰介绍，具体如下：

第一为纵向县域扩张，立足当地市场纵深发展，做深、做细、做透当地市场。潍坊银行近几年的业务主要增长点集中在县域地区，中心城区的份额则持守势。对此史跃峰表示，“从银行的资源配置来看，潍坊市中心城区外来银行机构已达20余家，竞争非常激烈，因此我行将兵力部署和资源配置主要放到县域地区，这是银行发展的战略重点。”

第二为横向跨区域发展。目前，潍坊银行的跨区域分行设有两家，分别在省内青岛和聊城。跨区域不仅是面对竞争寻求新的增量空间，也是银行品牌建设的良方。史跃峰强调跨区域发展不能盲目，必须坚持“跨到该跨的地方，做自己擅长的事情”这一审慎稳健的跨域发展战略。潍坊银行青岛分行的定位是小微和农村金融服务，其发展得到了当地政府和监管部门的认可。县域扩张和跨区域发展纵横结合，以纵为主，助力潍坊银行实现企业规模的快速扩张，解决了银行发展路径的问题。

第三和第四个战略重点分别为业务转型和管理升级，这两点界定了潍坊银行的集约型增长方式。

史跃峰表示，潍坊银行要在新一轮战略周期里努力实现盈利模式的转变，更加注重风险资产与中间业务的协同发展；由信贷供给型的小微金融转向综合经营的小微金融；由储蓄服务型的个人金融转向综合金融服务的市民银行；由同质化竞争的发展模式转向差异化发展模式。

道路虽然明确，但史跃峰坦承，“目前这一转型的效果还并不明显，特别是盈利模式根本性的变动尚待发生，需要我们不断尝试”。在史跃峰看来，现阶段中国的金融市场具有鲜明的“中国特色”，其中一个突出特征是市场的主流需求是信贷，社会金融结构对银行融资高度依赖。但利率市场化从长期看将弱化商业银行信贷业务的盈利能力，因此，银行必须转变盈利模式，更加关注中间业务市场，进行业务转型，调整收入结构。这是一个长期的过程，必须紧跟社会的经济发展节奏。目前，中国商业银行的中间业务收入增长并不明显，其中有相当一部分其实是作为客户办理信贷业务的附属条件而存在，并非真正为客户所需，这是中间业务发展的一大障碍。要突破这一障碍，银行需要找到自己独特的市场定位。比如囿于中小银行先天禀赋的局限，史跃峰认为，中小银行中间业务的突破不应在投资银行等所谓“高级金融”领域，而应将“围绕小微客户、市民等主体进行全面综合服务”作为主要方向。

在管理升级方面，史跃峰介绍，潍坊银行按照流程银行改革的思想全面实施了组织架构改革，将全行经营管理分为拓展、运行、控制、保障四大条线，奠定了基于全面强化风险控制能力、全面改善客户服务水平、全面增强综合竞争优势、体现流程银行思想、全新的银行组织体系，为潍坊银行最终实现发展方式转变，持续稳健经营打下了坚实的基础。

第五和第六分别为人才培养和文化兴行，这两点是整个战略体系的支柱。潍坊银行非常重视人才的引进和培养，拥有一体化的人才培训机制。潍坊银行设有“963职工内训规划”、精英人才培训计划、与清华大学合作的“翠竹计划”等，支持银行中高层管理人员接受EMBA教育。同时，银行还建有一个独特的教学实验银行——潍坊银行职工教育培训学院（樱前街支行潍坊银行教学实验银行）。该行的考核标准不是经营目标和利润，而是培训人才。学院选择本行优秀职工，并外聘培训师、教授等进行授课，应届毕业生通过一年亦工亦学的系统化培训，成为一个拓展业务和运营业务都很熟练的抢手人才，该培训学院也因为这种成功的人才培养机制被评选为“中国优秀企业大学”。

“银行是配置金融资源的工具，‘和谐银行’也意味着金融资源配置和谐。”史跃峰举重若轻地讲述着潍坊银行作为企业的愿景。

“四把刀”高悬之下求发展

2013年以来，中国的金融市场发生了巨大的变化。诸如利率市场化的进一步推进、互联网金融的快速发展、当前宏观经济下行压力较大的现状、以及难度巨大的经济改革与经济结构调整等复杂问题，都对中国的金融市场造成了巨大的冲击。这对中小银行来说是非常严峻的考验，中小银行对信贷收益的依赖远高于国有银行，利率市场化意味着传统的利差盈利模式将很难继续。

潍坊银行高度关注中国金融市场动向，以此作为自身发展的风向标和警示牌。史跃峰形象地把目前中小银行发展的困难描述为“四把刀”高悬：

第一把刀是利率市场化，挑战的是中小银行的盈利模式。

2014年5月，中国人民银行发布了《2014年第一季度中国货币政策报告》，提出下一阶段货币政策走向，表明将进一步推进利率市场化。利率市场化导致利差缩窄，与此同时，存款保险（放心保）制度和银行退出机制，亦有可能影响部分客户对中小银行的信心，导致中小银行存款流失。这些都意味着中小银行将在激烈的市场竞争中受到更大的冲击。

2013年，作为亚洲金融合作联盟（AFCA）的一员，史跃峰代表潍坊银行前往台湾考察了台湾利率市场化的历程和现状，并引以为鉴进行了深入的思考和讨论。思想化为行动，即表现为潍坊银行2014年工作策略的“5+1”举措，即深入持续推进定位差异化、服务综合化、管理精细化、业务规模化和运营品牌化五种策略联动，加以一支坚强的团队保障。

第二把刀是互联网金融，挑战的是中小银行的技术进步。

“互联网金融说白了是一种技术进步”，史跃峰认为，“互联网企业等参与互联网金融的机构是‘光电装备’，而传统银行的技术则是‘小米加步枪’。因此，要应对互联网金融的挑战，关键因素就是技术进步。”史跃峰认为，在与互联网金融接轨方面，中小银行应加快技术开发，把能够上线的业务尽量上线。

潍坊银行在小微金融服务方面成功实践了加快技术开发的发展理念。从2010年起，潍坊银行微小金融事业部在IT技术方面精益求精，从微小金融1.0时代成功跨入微小金融3.0时代。2013年11月，微小金融事业部成功研发、上线了移动微贷系统：客户经理配备便携电子产品设备，现场采集客户信息，通过系统及时传送给后台技术人员，后台人员实时接收后快速准确地完成分析和信贷材料准备，让客户足不出户即可办理微贷业务，极大提高了工作效率和管理水平。

第三把刀是宏观经济面临下行带来的压力，第四把刀是强力度的经济结构调整带来的压力。

这两把刀挑战的是中小银行的信用风险管控能力。全球宏观经济受金融危机负面影响虽在逐步淡化且呈复苏势头，但仍未根本好转；国家统计局相关数据表明，2014年一季度中国经济增长放缓趋势比较明显。中国商业银行的不良资产比例亦有增加的势头，资产质量令人担忧。史跃峰认为，银行的信贷政策调整必须符合国家经济现状和产业政策要求，才能规避经济结构调整带来的短期信用风险，实现银行的可持续发展。

这四把刀高悬在中小银行的头上，是生死攸关的大考。该如何应对？史跃峰的回答颇有“禅”意味：

“可怕的是我们隐约望着彼岸，但却不知道从何处上船。中小银行应对‘四把刀’的挑战已经迫在眉睫，发展转型刻不容缓，如果我们发展理念仍然模糊，发展路径不清晰，将面临很大风险。”

构建差异化发展模式

潍坊银行拥有自己的美术馆——金鼎艺术馆。馆中收藏颇丰，一位非常专业的小伙子一路给记者讲解着重要的作品，一间画室里，一位艺术家正挥毫泼墨。

潍坊银行拥有自己的美术馆——金鼎艺术馆

一个可能不太为外人所知的事实是，潍坊是中国最重要的艺术品一级交易市场之一，城中画廊等艺术品相关产业异常发达、活跃。依托这样的地缘优势，潍坊银行的艺术品金融服务做得风生水起：在国内银行业界第一家推出艺术品仓储服务，由潍坊银行和中国艺术产业研究院联合主持的“中国艺术品质押融资研究”课题成果：《中国艺术品质押融资研究》和《中国艺术品质押融资案例研究：潍坊银行先行先试的架构与意义》已于本年1月由中国书店出版社出版，面向国内外公开发行。

潍坊银行发展的一个基本经营理念是：将自身差异化和特色化的业务品牌化。经过十几年的发展，特别是通过上一个五年规划的扎实推进，潍坊银行已成功实现业务根本性转型，构建了显著的差异化发展模式。史跃峰告诉我们，潍坊银行在2006年前仍以大中客户为主，2006年起开始转向小微企业金融服务，引进德国储蓄银行的微贷技术，并完成本土化改造，如今已形成具有区域和全国影响力的小微、农村、文化艺术和创业等领域的金融服务品牌。

在金融创新方面，史跃峰颇有自己的一番见地。他并不否认目前的金融市场现状给潍坊银行差异化和特色化经营带来的难度之大，包括社会征信体系的不完善、整个社会的诚信意识缺失和较大的单体风险等。但是，史跃峰强调，这种现状恰恰是金融创新的机会，“一定要敢为人先，勇于创新，去做那些别人不做的事情，去开创一条崭新的路，中小银行的价值就是改变这些东西。”

以微小金融为例，社会金融资源错配，中小企业融资难，应该责难的并不是中小企业财务不健全、信息不透明、没有抵押担保。“如果这些方面都做到了，那么企业也必然超越了中小企业的发展阶段”，史跃峰指出。因此，金融机构必须呼应中小企业发展的这一阶段，创新金融服务以满足它们的切实需求，而不是从银行自身角度出发，要潜在客户削足适履。

史跃峰认为，金融创新的基本理念是在一堆乱麻中理出头绪。以潍坊银行的艺术品质押业务为例，“我们是全国首家进行直接以书画艺术品为质押标投放信贷资金的商业银行，创建了独一无二的‘预收购人机制’。”史跃峰告诉我们，在文化金融领域，潍坊银行把自己定位为金融中介而非参与主体，把自主权交给艺术市场主体，让其通过市场行为自主规避风险。预收购人机制的内涵是：潍坊银行寻求具有本行认可资信的预收购人（著名画廊等机构或个人），预收购人是质押品（书画艺术品）的期望买家。质押品由预收购人进行估价，银行折扣估价后进行放贷，并由银行保存质押品。预收购人与贷款者之间签订“艺术品远期交易合约”，若贷款者出现偿还问题，预收购人则可以银行实际放出的贷款数额收购该质押品。潍坊银行的目的是打造中国最具特色的艺术产业银行。除了艺术品质押融资，潍坊银行还注重拉长艺术金融的产业链，现已成立全国首家银行投资的艺术品仓储库，同时推出了艺术品消费信贷、艺术品投资顾问、策展等服务。通过这些项目，逐渐形成一个完整的艺术金融产业。

任何创新都离不开制度的支持。银行在创新金融的同时，也需要相应地调整银行内部的组织架构和经营机制。潍坊银行在金融创新领域设立了事业部，如文化金融事业部、微小金融事业部等，以专业化经营和精细化管理统筹工作。各事业部之间不能交叉，实施专业化经营，银行设立灵活的客户晋升机制和绩效激励机制，从而实现各事业部之间良好的联动营销效应。

图为潍坊银行艺术金融研究中心成立暨中国艺术金融数据库项目启动仪式

2013年以来，中国多家城商行在香港上市。虽然同样面临潜在的资本补充问题，但史跃峰表示，潍坊银行在3～5年内将不会将上市作为补充资本的主要渠道，内源性的补充、适度的增资扩股和发行债券仍是潍坊银行补充资本的三个方式，原因很简单：在中国当前的资本市场和银行监管体系之下，一家银行何时及能否上市，并不在银行股东与管理层掌控之中，中小银行为求上市短期扩张规模的行为是不明智的。潍坊银行更多的是把上市银行作为标杆，不断提升银行的管理水平。

古人云：“九层之台，起于垒土”。潍坊银行今天取得的成绩，源于十余年来一点一滴的积累。通过全行的不断探索实践，潍坊银行不仅卸掉了成立之初沉重的历史包袱，更完成了从城市信用社到优秀地方股份制商业银行的根本转变，业务发展与经营管理取得了可喜的成绩。新的五年征途已在路上，在董事长史跃峰的带领下，潍坊银行审时度势，敢为人先，不贪大、不图快，脚踏实地走出一条稳健发展之路。