专访中国500强企业京博控股:实施多元化战略

原标题：中国500强的“独门密笈”--专访京博控股马韵升

京博控股董事长马韵升

齐鲁网滨州3月6日讯 山东是儒家文化的发源地，地处鲁北的博兴县是汉代孝子董永的故里，中国孝文化的发源地之一，而仁孝则是儒家文化的核心思想。

在博兴县，有这样一家知名企业：10年销售收入增长近30倍、中国企业500强、从一家校办工厂迅速成长为集制造产业、现代服务业、文化艺术与教育产业、现代农业于一体的大集团、领军人物荣膺2013年度中国民营企业10大人物……

走进位于山东博兴的京博控股，记者时时处处感受到公司无处不在的“仁孝文化”:从厂区大门口的孔子弟子问仁雕像群，到“小孝治家、中孝治企、大孝治国”的企业理念，再到集团员工以仁待人、以诚待客户、以爱回报社会的实际行动。一言以蔽之：仁孝文化已经深地植入到这家中国500强且正向世界500强目标迈进的企业灵魂中。而在战略方面，京博控股在其它企业多元化难以取得成功之际，自己的多元化战略却做得顺风顺水。

那么，作为一家民营企业，山东京博控股的多元化战略为什么取得成功？公司为什么要独树一帜地实施“仁孝文化”?10年间销售收增长近30倍并成功跻身中国500强的秘诀在哪些？带着这些疑问，记者专访了山东京博控股董事长马韵升。

记者：您到京博的第一年就将企业扭亏为盈，当时您采取了哪些有力措施？京博的管理制度有什么独到之处？

马韵升：京博控股本身是从国有企业改制过来，最初是一个校办工厂，我是第三任厂长。我1995年接任以后压力非常大，因为我不是学化工的，也没有从事过企业管理。我当时心里很清楚，经营好了组织上肯定不会放你，但如果经营差了，自己的人生就会“经营”惨淡，也就一块垮了。从这个角度说，踏踏实实把国有企业当作自己的企业，用这个心态去经营企业，把现代企业管理的一些方法镶嵌到国有企业的经营管理上。

在改革措施方面，京博采取了一系列有力甚至超前的改革。比如当时员工工资传统是当月10号发，我当时想，企业以自身创造财富养活自己的同时还要承担着养活别人、社会、国家的职责，这样对企业发展不利。那时就改成下一个月发上一个月的工资（目前许多企业也是如此--编者注）。以此为契机，我们进行了全方面的改革，包括1996年最早实行国有企业厂长年薪制。另外，为了保证工作岗位相对比较简单的老员工收入相对稳定，我们特地提升了工龄工资。工龄长的，尽管拿的岗位工资不多但是工龄工资高。年轻的同志岗位重要，那他拿的岗位工资就高，根据创造的效益再去拿绩效工资。

我们的改革是全方位的。现在看起来就跟习主席全方位推行改革是一个道理的。因为改革必须要系统化，你搞单一改革一定会出现偏颇，会出问题。

从2000年以后，根据上级的指示精神，企业要进行股改。当时我是不同意的，我认为一个企业经营的好与坏，不能说跟股份结构没关系，但是没有直接关系，关键是看你经营管理者的心态。我在改制大会上讲，过去我是把国有的企业当成自己的企业，今天我们改制，改制以后都是大家的企业，我们要把大家的企业当作社会的企业来经营。

记者：京博控股一直非常重视企业文化建设，将之作为战略的高度，这在民营企业中极为罕见，请问京博为什么要这么做？

马韵升：我一直注重企业文化建设，因为我认为企业文化是一个企业的灵魂，像一个人一样，如果没有灵魂，你身体再壮，也就是傻大憨粗，不会有智慧。在企业使命方面，当时定的比较大，是“为人类生产满意产品，为社会培养有用人才”.后来改成“为客户生产满意商品，为社会培养有益人才”.我提倡整个公司有经营的概念和有营销的意识，上下游之间就是交易，就是经营，经营就是对上游提出要求，满足下游需求。再后来我们总结为“三天一未来”,即今天的事情靠经营，明天的事情靠创新，后天的事情靠培训。抓教育，体现员工素质。未来的事情靠文化，做一个有智慧的企业必须要有灵魂。打造一个百年企业，没有文化，那是不行的。

记者： 咱们京博奉行的是仁孝文化，请问京博把仁孝作为企业文化核心的初衷是什么？您是如何将仁孝植入企业经营管理的？

马韵升：我们以仁孝文化为核心，体现企业精神，价值观，愿景，使命，包括我们的家训，实施我们企业整个战略。把一个企业当成一个家，企业本身就是一个大家。如何把企业通过家文化体现出来？在家里很关键就是以孝作为核心。人的一辈子有三件事是不能耽误的，最关键的第一件事情就是孝敬老人。小孝是对家庭来讲的，自己的小家。中孝来讲一定要放大到集体，是大家庭。包括我们搞新能源加油站，我们京博“家”油站的“家”也是家庭的家。我经常说京博是一个家族企业，但是绝对不是马韵升家族企业，他属于京博人家族企业。京博会让在公司创业的、对公司有感情、能够创业几十年的所有人成为他们的家族企业。

记者：京博从一家校办炼油厂发展到现在集制造产业、现代服务业、文化艺术与教育产业业、现代农业为发展方向的多元化产业集团，京博的几大产业板块是如何和谐共生的？

马韵升：我们是在17届六中全会后的前一年（2010年）搞文化产业的，一年以后，中央提出振兴文化产业。我们几乎说跟中央这个步调是共震的。后来，我担心中国未来有两个产业要倒掉，一个是种地业，第二是建筑业。这两个产业打工的人，全是45岁以上甚至50岁以上的人。再过十年，这些人做不动了，谁来做？30多年的联产承包责任制，再继续按照这种方式走，中国的农业一定是停滞不前甚至是相比较在倒退。那就需要把土地集中到不管是法人还是个人手里，实施集约化、规模化、机械化、标准化、现代化经营，否则就会出问题。

三农的问题，必须要建立在农业，尤其是农民的问题上才能解决，说到基本层面，如果做不到提高农民家庭的收入，上楼后他也住不起，没法生活。京博的合村并居，除了通过土地流转，让农民在农业板块上班拿到一份工资。除了得到一份固定的流转费外，农民还可以去二三产业挣钱。如今，我们从幼儿园和敬老院开始，锁住两头，把控好中间去运作新型城镇化建设。

我喜欢研究《易经》，跳出三界外就不在五行中，我们在三界内，就一定在五行中，即木火土金水；社会上所有的产业和行业，都可归结为五类，木火土金水，同时这五类随着每年的天时能量和天体变化，有的行业可能好，有的行业可能差，有的行业可能一般，它在不停地轮回运转。京博经营的产业涵盖这五类行业，每一年会有好的，也有一般的，也有差的，这样我们就能做到平衡。

记者：咱们京博控股计划2020年进入世界500强，您认为京博的世界500强跟其它的世界500强有什么区别？

马韵升：其实就现在我们通常说的世界500强，我不知道是不是翻译错了？它不是500强，而是500大。强和大不一样。它只是体现销售收入这一个指标，很多500强亏损。我理解的世界500强至少要有四个指标。第一，资产利润率和资产运行质量要高；第二，销售利润率要高，说明产品的附加值高；第三，资金利润率高，说明资金使用效率高；第四，还要有一支很强大的团队，这个团队有文化有根基、能持续发展。京博的世界500强绝对不是单纯追求销售收入。

记者：有梦想才能做大事，您最大梦想是什么？京博控股有着怎样宏伟的目标？

马韵升：京博的最大的梦想，可以说我们的愿景，第一个目标：做我们从事的行业内对社会最负责任，最有益的企业。第二个目标：给京博的后人留下可持续盈利能力的事业平台。

我们从经营产品到经营资产到经营企业甚至未来叫经营文化，以我们中国人的国学根基为核心打造文化体系，输出文化，影响别人。

记者：京博是如何打造自己的人才队伍的？

马韵升：在京博最优秀的产品是人。我认为我们人力资源团队体系不只在全国，在全世界都是很超前。我有这个自信，我们给员工设置了五个成长通道，第一个是管理通道，第二个是经营通道，第三是技术通道，第四是技工通道，第五是教育通道，就是教官通道。这五方面你只要有哪一方面的优势，你就到哪个通道发展，都能成为人才，都能成为高管；这五个通道，又分为员工级（最低）、班组级（经营师、工程师、技师、教官等），副主任级、主任级（副主任师、主任师等），副总级、副总师、总级（总师）。

这五个通道我们从人力资源方面又分五个方面：选人、育人、用人、管人、留人。选人靠眼力、育人靠能力、用人靠魄力、管人靠心力、留人靠魅力。具体来说，选人靠眼力，就是每个人眼力独不独特。育人靠能力，如果自己有能力就去培养人，如果自己没能力就找有能力的人替你去培养。用人靠魄力，有些人只要拿准了，就要大胆用，发挥人的潜能，给员工压力；管人靠心力，情商要高，根据不同的人，要用心去管，真诚的去对待员工，关爱员工，让他感到很高兴，一定要让他感觉到家的文化。魅力就是我们的文化，以仁孝为核心的价值观、人生观、精神等等。包括我们企业的人生观就是贫穷教我惜福、成长教我报恩、责任教我拓展，就是让员工舍不得离开这个家。

记者：为什么说您对京博越来越有信心？

马韵升：我发现有些企业一把手到现在为止还没有真正认识到“企业”这两个字的来历。有些企业可能关注了科技，但没有真正抓培训、提升员工素质这方面，更别说抓企业文化了。我们提前他们十多年搞企业文化，我们现在还提出要打造90后的总经理这个概念。

现在，整个京博集团109个高管，80后14个，70后的67个，60后有24个，50后只占4个人，3年内我们一定“生产”出90后的老总。

最近，我们计划搞7个培训班，总经理培训班我们做4个、中层管理班3个。其中总经理培训班第一个是总经理研修班，针对现有总经理研修；第二个是总经理培训班，针对现有70后中层干部；第三是总经理种子班，针对80后中层和来公司三年的专科以上员工都可以报名。我们会进行海选、PK,最终选出10个人由总经理直接一对一培养；最后一个是总经理种子后备班，选90后的员工。在我们这个企业里，我不怕任何人有能力，你越有用我越高兴，我不怕你超过我，当你超过我的那一天，我就成功了。我有个梦想，就是做了很多年以后，京博有很多集团，最上面是企业学院，我是院长，我就是为各个集团培养发展的各种不同的人才，将我们的企业文化渗透到角角落落。

记者：您对目前民营企业发展的环境您是怎么看？

马韵升： 从大的环境上讲，中国的民营企业和国有企业不在一个起跑线上。我认为企业没有大小，只有强弱。我们要扶强，不要扶大。扶大就产生产能过剩，低水平扩张，没有含金量、没有技术含量，这是导向问题。说到税收，大家知道中国赋税高一些，我主张收入高的人（企业）交的税就要交更多，把税收底线提上来，一个月赚几千块钱的就不要交了，全民交税就没有意义了。同时也要让社会认同和尊重、支持纳税人。

记者：奋斗这么多年，您最深的体会是什么？

马韵升：坦诚地说，做企业能刺激我的不是赚钱，而是当我看到我的部下，新员工，大学生出彩，成长了，我特别高兴，这是发自内心的，比赚钱高兴多了，因为我看到有希望了，京博后继有人。我宁可一年不愿意赚5亿元，愿意赚5千万，我拿出4.5亿元用于人才和科技研发上。因为人是最活跃，最核心的要素。