海尔转型路：与KKR、阿里巴巴合作

原标题：海尔“减重”：由制造转向服务

由制造业向互联网时代服务型企业转型;已推行了近10年的管理变革，仍未找到稳定模式

“行到水穷处，坐看云起时。”12月初在与阿里合作的发布会上，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏引用诗人王维的诗，表达了传统企业目前的处境。

“‘行到水穷处’就是现在传统企业、传统经济已经到了山穷水尽了;‘坐看云起时’，就是互联网这个云起来了，我们正在转型追上这个‘云’。”张瑞敏说。

拥有8万人的制造企业海尔集团早在几年前就布局转型。路径是：先进行管理变革，让“大公司”扁平化，再推进网络化战略，强化“用户”概念，引入互联网伙伴。海尔内部人士说，我们要做互联网时代的服务型企业，抓住研发和品牌，外包生产线。如今，转型仍在继续，成败难断。但是转型路上，海尔要面临营收增长放缓，优势产业份额下滑的窘境，同时，海尔内部已经推行了近10年的管理变革，依然没有找到稳定的模式，而海尔的网络化才刚刚起步。制造业海尔能否真的能由重变轻，是未知数。□新京报记者李媛北京报道

密集联姻

与KKR、阿里的合作让“沉寂”多时的海尔回到聚光灯前，三年未出现涨停的青岛海尔因为合作“开荤”。

12月9日，海尔与阿里合作。2个月前，海尔与全球著名私募股权机构KKR合作。两次合作，推动海尔集团旗下两大上市公司青岛海尔(A股)和海尔电器(H股)股价大涨。其中，青岛海尔股价三次涨停，打破了三年无涨停的纪录。海尔电器股价则被推至上市以来最高点。

阿里巴巴将对海尔集团子公司海尔电器进行总额为28.22亿港元的投资。具体投资项目包括：阿里巴巴对海尔电器旗下日日顺物流投资18.57亿港元，设立合资公司;阿里巴巴以认购新股的方式对海尔电器投资9.65亿港元，获得投资后海尔电器2%的股份。

当日，海尔集团“低调”地发布了这个消息，只通知了几家媒体，然后在官方微博挂出“联姻帖”。海尔的低调未影响信息的传播，媒体对此消息趋之若鹜。

看点在于海尔“抱大腿”。一位投资者说，名声在外的海尔抱大腿，好比大家闺秀抛绣球，恰好挠到了马云的痒处，阿里明媒正娶主动送聘礼20多亿港元，这分明是门当户对下一盘很大的棋。

家电专家刘步尘评论，海尔与阿里合作，对阿里的意义似乎要大于对海尔的意义。过去，阿里的路只是修到城市边缘，合作后，它的路就修到农村去了。对海尔来说，合作后获得了资金，可以展开更多布局，可以引入阿里的互联网文化、大数据基因等等。但这些好事儿，能否给海尔带来明显的变化，目前还不好得出结论。

尽管如此，低调了多年的海尔集团还是因搭上阿里而突然走俏。12月9日，海尔集团旗下在港股上市的海尔电器大涨13.05%，股价冲至1997年上市以来最高峰，第二天继续大涨7.13%，连续两天刷新上市以来股价最高纪录。

12月10日，海尔集团旗下在A股上市的青岛海尔复牌一字涨停，报收19.91元，这是青岛海尔年内第三次涨停，而前两次涨停恰恰也是因为合作。

今年国庆节前一天，青岛海尔公告称，与全球著名私募股权机构KKR签署战略投资与合作协议，青岛海尔向KKR定向增发约3.05亿股(11.29元/股，前20交易日均价的90%)，募集资金33.82亿元用于补充流动资金，发行完成后，KKR将持有公司10%的股权，成为战略股东。

国庆后开盘，青岛海尔出现两个涨停，10月8日到12月19日，累计涨幅为26%。

新京报记者统计发现，在此之前，青岛海尔在2010、2011、2012年，已经连续三年未出现过涨停。

业绩沉寂

海尔是中国家电行业第一个买入“千亿俱乐部”的成员，现在，对手与其的差距正在缩小。

四季度两个大手笔合作，让海尔集团出现在聚光灯下。在此之前，这艘家电航母已经沉寂了很长一段时间。

有券商人士称，“这些年海尔显得有点暮暮沉沉的，好长时间没有跟了，没什么看点。”

券商的“热情”不够，直接体现在了研报数量上。新京报记者统计，在与KKR合作前，只有中金证券、银河证券、申银万国等几家券商对其保持密切关注，其他券商热情不大。今年前9个月只有40多份研报，最近两个月，伴随海尔密集联姻，机构研报猛增30多份。

从业绩表现上看，2013年前三季度，青岛海尔营收606.3亿元，同比增9.78%，净利润27.6亿元，同比增25.21%。

横向对比竞争对手今年前三季度的业绩发现，青岛海尔的收入增速和净利增速并无优势。比如，格力电器前三季营收878.11亿元，同比增14.65%，净利润75.79亿元，同比增42.13%。美的集团前三季营收937.47亿元，同比增14.7%，净利润40.18亿元，同比增57.09%。

曾经，海尔是中国家电行业第一个买入“千亿俱乐部”的成员。2004年海尔集团以1016亿元的销售额成为家电行业老大，当时美的、格力的营收仅200亿元左右。

随后几年，海尔增速放缓，格力、美的与海尔的差距一步步缩小。2012年，海尔集团实现营收1631亿元，美的集团实现营业总收入1027亿元，格力电器实现营业收入1000.8亿元。

问题出在哪里?

海尔集团内部人士对新京报记者说，“我们压力很大，主要是海尔过去最赚钱的两块业务，冰箱和洗衣机市场趋向饱和。”

北京中怡康时代市场研究有限公司的零售监测报告显示，市场越来越难做。2012年冰箱、洗衣机、家用空调产品零售额分别同比下降12.62%、11.42、15.82%。今年第三季度，海尔的冰箱、洗衣机、空调、电视四大产品线的市场份额也都出现下跌，分别跌3%、4%、0.5%、0.4%。

“面对压力，换人的频率也在增加。”上述海尔内部人士称，“几大业务的头儿会频繁调整，做几个月没有起色，就换人，很正常。希望会有一个人能想出突破性的思路，但是到目前为止，还没有找到。”

家电产业分析师梁振鹏说，海尔停滞不前的根本原因是上游产业链空白，缺乏核心竞争力。海尔不做空调压缩机、冰箱压缩机、不做面板，这导致企业缺乏核心技术水平。同时海尔不做上游产业链，产品的性价比优势不明显，价格比别人高，就没法跟别的企业竞争。

“当别人在产业链上游布局的时候，规模越做越大的时候，海尔的优势越来越不明显，海尔似乎意识到了这一点，但是它并没有弥补这个短板，而是选择变革管理，做商业模式。”梁振鹏说。

变革管理

这几年海尔内部已经推行了包括“人单合一”、“倒三角”、“零库存”、“自主经营体”、“小微企业”、“利益共同体”等多个管理概念。

2004年后，千亿海尔陷入业绩沉寂期的同时，海尔集团董事局主席张瑞敏开始在内部酝酿管理变革。

“这时候的海尔从初期的制造阶段进入到管理阶段。”奥维咨询总经理喻亮星对新京报记者说，“此时，海尔的重心不是做产品，不是把规模、利润放在最重要的位置，而是要探索一种提高效率、降低成本的管理模式。在这个过程中，每一次组织变革、每一次人员变动都会提升内耗成本，影响利润。”

新京报记者统计，这几年海尔内部已经推行了包括“人单合一”、“倒三角”、“零库存”、“自主经营体”、“小微企业”、“利益共同体”等多个管理概念。

核心概念“人单合一”的意思是，人是员工，单是市场目标，但又不仅仅是狭义的订单，而是广义的用户需求，“人单合一”是让员工与用户融为一体。

随后，在“人单合一”的思路下，海尔把8万多名员工，一下变成2000多个“自主经营体”，最小的7人，每个经营体是一个“小微企业”，有自己的损益表、现金流量表和资产负债表。由此，海尔希望改变上下级层层传递的管理模式，消灭中层，给一线员工最大的自主权，使企业架构从正三角变为“倒三角”，由过去领导是上级变成现在用户是领导。

今年，海尔又提出“利益共同体”(利共体)。比如，冰箱利益共同体可以依据用户需求，吸纳软件开发、云数据处理、食品配送等资源、人员，创收后大家共享。

对于内部推行的管理变革，海尔多位员工对新京报记者表示，想法是好的，但是一层一层往下传达后，重要性会减弱，到了基层往往变了味儿。

“原来叫经营体，现在叫利共体，不过怎么叫都行，因为变名字变得很快。”一位海尔员工对新京报记者说，“对这些概念，大家都是似懂非懂，谁都能说两句，但是真的明白吗，也不一定。有的人还会把‘利共体’当玩笑说。”

海尔推倒三角结构，希望消灭中层，让用户成为领导，也不容易。有员工给新京报记者举了个例子，比如市场部根据用户需求要求这批货5天生产出来，能保证有100个用户购买，这个工期对工厂来说压力很大，而统管市场部和工厂的领导正好是工厂出身，他下达的命令是，推迟3天生产期，8天出货。

奥维咨询总经理喻亮星对新京报记者说，这几年海尔每年都在变，顶层设计的调整一直在进行，这让下面的执行层无所适从，跟不上节奏，管理思路在落地环节出现了问题。

“目前对海尔来说，如何在不断调整中找到最终的方向，找到稳定的模式，上面规划成型，下面系统地落实下去，很关键。到那时，没有太大的内耗和变化，管理变革所带来的效能才会发挥出来。”喻亮星说，“这需要时间，至少在两三年后。”

转型网络化

去年底，海尔提出网络化战略，意在加速从传统制造型企业向互联网时代服务型企业的转型，要从过去的做产品转向做用户。

这两年，海尔合并了一些先前的管理思路，推行网络化战略。

在与阿里合作的发布会上，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏引用诗人王维的“行到水穷处，坐看云起时”，表达传统企业目前的处境。

“‘行到水穷处’就是现在传统企业、传统经济已经到了山穷水尽了;‘坐看云起时’，互联网这个云起来了，马云名字里头有云，我们正在转型追上这个‘云’，我们双方合作，共同打造一朵最亮丽的‘云’。”张瑞敏说。

去年底，海尔提出网络化战略，意在加速从传统制造型企业向互联网时代服务型企业的转型，要从过去的做产品转向做用户。

与阿里合作，正是这一战略体现。海尔集团轮值总裁周云杰在接受采访时表示，海尔和阿里的联手，是希望利用阿里在数据、信息上的优势，在提供一体化送装服务的过程中获取了用户的资源和数据，以加快海尔在互联网转型道路上的步伐。

海尔的互联网战略，主要落地在两个领域，一个是家电产品领域，不再简单地卖产品，而是智慧家居解决方案;二是渠道领域，聚焦于以交互平台和配送平台推进平台型商业生态网。

对于第一个领域，海尔内部人士的解读是，“慢慢地我们就不是卖家电的了，是提供生活解决方案的，是服务性公司，而不是制造型企业。我们会重点抓住研发和市场两个终端，把技术研发和品牌做好，逐步把工厂生产线部分外包出去，找人代工。”

对此，家电专家刘步尘会有些担心，这种转型比较危险。“服务型企业最重要的条件是有强大的研发能力，能具备制定行业标准的能力，海尔目前不具备。”刘步尘说，“海尔从制造转向服务，护城河在哪里?如果海尔真要把制造这一根本放弃了，步子是不是有点太大了。从全球看，目前还找不到一个制造型企业放弃制造，向服务平台转型。”

对于海尔要做智慧家居，提供整体生活解决方案的想法，家电产业分析师梁振鹏认为，这种整合资源的方式缺乏核心优势，现在所有的家电企业包括装修公司都在往这个方向发展。中国电子商会副秘书长陆刃波认为，智慧家居的概念，还需要外部环境的支持，但是目前速度慢、不能连、没标准等外部条件依然比较滞后，还需要等至少5-10年才能有所作为。

海尔的网络化战略还瞄准了一个领域——渠道，这块业务属于上市公司海尔电器。2011年上半年，海尔电器的渠道业务收入首次超过洗衣机，成为海尔电器的最大收入来源。2012年海尔电器的渠道业务收入达到507.7亿元。

“家电制造业，短期内不会有很大的变化。所以海尔要从流通平台上寻找更多利润。导入阿里，是希望寻找更大的发展和更大的作为。”陆刃波说。这一观点也得到海尔集团内部人士的认可。