英菲尼迪国产提速 将成戴雷的机会与任务

原标题：英菲尼迪国产提速戴雷的机会与任务

刚刚在5月1日走马上任英菲尼迪中国事业部总经理的戴雷，上任第二天便迫不及待“微服私访”京城英菲尼迪某4S店了解并指导工作。之于戴雷此举，该4S店负责人在微博上回应：我们终于看到了光明和希望！从言语中不难读出，英菲尼迪经销商对过去的无奈以及对“一把手”亲临的激动之情。

英菲尼迪中国事业部总经理戴雷

英菲尼迪品牌力不足、销量增长远远落后于预期、库存居高不下、国产化迟迟不能敲定，这些都成为制约英菲尼迪在中国快速发展的因素。就在4月28日，英菲尼迪国产工厂在襄阳举行奠基仪式，这也标志着英菲尼迪国产化进入倒计时。

前华晨宝马营销高级副总裁戴雷加盟英菲尼迪、国产工厂奠基，都是举足轻重的大事。那么，戴雷能否以成功操刀宝马的手法开拓出英菲尼迪在中国的新局面呢?答案是：机会与任务并存。

戴雷的机会

当下，中国豪华车市场方兴未艾，世界级一线豪华品牌依靠中国谋得发展的“套路”屡试不爽，然而英菲尼迪并没收如愿以偿。过于个性、年轻化，缺乏品牌积淀掣肘着英菲尼迪在中国的市场表现。

2010年，英菲尼迪在中国的业绩预测是实现1万辆销售,然而实际销量为6千多辆，到了2011年，英菲尼迪在中国的销量达到1.9万辆，增长速度高达60%。世事难料，2012年受德系豪华品牌降价以及钓鱼岛事件影响，英菲尼迪销量出现下滑，销量仅为1.6万辆。不增反降，让事任英菲尼迪中国事业部总经理的吕征宇很是头疼。

在2013上海车展接受采访时，吕征宇对英菲尼迪品牌做了如此诠释，“英菲尼迪是年轻的豪华品牌，我们更注重需求新一代年轻消费者群体对产品和品牌诉求需求，以及行业领先的科技体现品牌价值，我们更着眼于自己品牌打造，并将不趋同、不跟随作为我们策略。”言外之意，英菲尼迪力求个性化，销量并不能说明实质问题。尽管吕征宇对英菲尼迪品牌定位阐述精准，但，这并不是日产雷诺CEO卡洛斯戈恩要的答案，当然，英菲尼迪全球总裁约翰•德•尼琛亦不满意，因为按照目前英菲尼迪的销量态势，2017年20万辆的目标简直就是天方夜谭。

一个好的品牌需要销量来证明，更需要懂得的人来做舵手。4月26日英菲尼迪官方表示，前华晨宝马高级营销副总裁戴雷将接替吕征宇，成为新任英菲尼迪中国事业部总经理。

7年间，宝马在华经销商数量从60家扩展到近400家，宝马销量从两万辆攀升至2012年的32万辆，这两组数据是对戴雷最“数字化”的评价。如果戴雷能使英菲尼迪比肩宝马，将是他能力最好的体现。

好汉不提当年勇。英菲尼迪与宝马品牌存在明显差距，戴雷在宝马的当年之勇未必在英菲尼迪上能延续。一位不愿具名的汽车分析人士认为，宝马作为德国品牌，在中国消费者心中营造的形象非常成功，开奔驰做宝马的俚语就是最好的诠释，因此，宝马在品牌力上占据优势，重点在产品定位以及本土化上。“而英菲尼迪就不同了，这个诞生于北美市场的日系品牌在国内的认知度比较低，而品牌力的提升并非一蹴而就，而且英菲尼迪车型全部为进口，在价格上没有ABB的优势。”上述人士不无担忧地说。

然而作为“中国通”的戴雷有着操盘宝马的丰富经验，而英菲尼迪在北美有着与奔驰、宝马、雷克萨其分庭抗礼的底蕴，更为重要的是，英菲尼迪又以独特前卫的设计、出色的操控表现和顶级的客户服务著称。因此，英菲尼迪对于戴雷来说，无疑于一块肥沃的处女地。

正因戴雷丰富的经验，才有了吕征宇的“明升暗降”。戴雷的上任被诸多人看好，希望他能再现“宝马速度”。无独有偶，4月28日，英菲尼迪国产化工厂在湖北襄阳高调奠基，这也为戴雷擅长的“产品本土化战略”提供更多可能。不过，在各种可能的成绩前面，戴雷需要先完成英菲尼迪的一些“历史遗留任务”。

戴雷的任务

戴雷在推进本土化战略以及制衡营销渠道方面是一把绝佳好手。2007年，戴雷由宝马大中华区业务拓展总监升任华晨宝马营销高级副总裁，也就是从那时起，宝马大中华区开始对华晨宝马进行收权，华晨宝马销售相关部门并入宝马大中华区。收权的背后是，宝马对营销体系的整合，提升对中国市场的运作效率，平衡宝马与华晨宝马的关系。彼时华晨宝马没有出现北京奔驰与奔驰中国的尴尬一幕，戴雷在其中的起到了关键“润滑作用”。戴雷也正是以这种能力，而被英菲尼迪高层看好。

急流勇退谓之知机。喜欢中国文化的戴雷深谙此道，功成身退更有价值空间。而他执掌英菲尼迪在中国事业部，颇有临危受命的意味，如何拯救英菲尼迪于“价格战”、“高库存”的泥潭，成为最紧迫的任务。

提升品牌力、整合营销体系、产品战略规划、重塑价格策略、制定国产化英菲尼迪的销售模式都统统往后站。

据中国汽车流通协会数据显示，自2012年10月以来英菲尼迪经销商库存系数持续高于警戒线，今年2月英菲尼迪经销商库存系数更是高达5.2(积压车辆相当于5.2个月累计销量)，成为当月库存系数最高的品牌。而在2012年上半年，英菲尼迪便以6.18的数字高居库存系数榜首。也就是从2012年开始，英菲尼迪的经销商陷入亏损状态，经销商不得不通过“加码降价”断臂求生——官方宣布降价7万，经销商主动加码3万，优惠成为10万。

更有甚者，在今年2月底，英菲尼迪G系轿车在北京经销商处一度出现20万元的优惠。如此看来，戴雷上任第二天便“微服私访”经销商并非“高风亮节”，而是“必须滴”。

消化库存的战役如果成功，戴雷除了修补英菲尼迪因价格战导致的“外伤”外，还要进行内功的修炼，那就是，如何使英菲尼迪去“日本化”。2012年英菲尼迪1.6万的销量之所以比2011年1.9万辆下降，除了德系三强的本土化价格优势，保钓事件不容小觑，因为，同来自北美的本田旗下高端品牌讴歌出现大面积退网，也是发生在2012年。今年1月份，英菲尼迪总裁约翰•德•尼琛在接受媒体采访称，“英菲尼迪是一个亚洲品牌，并不属于某一个国度。英菲尼迪同母公司日产相当独立，区别明显。我们是一个亚洲豪华品牌。”然而，3月英菲尼迪库存系数仍居高不下。

否极泰来。困境中的英菲尼迪迎来了戴雷，创造宝马神话的他具备操控豪华品牌的能力。然而，能力需要量化的考验。如果年初翰•德•尼琛提出的“英菲尼迪2017年在中国市场销量达到20万辆”的命题成立，那么英菲尼迪的年增长率为150%。2013年戴雷英菲尼迪的销量答卷必须是，4万辆。