李位民:适度多元化发展 山东能源改建方案已获批准

2010年，由山东省委省政府主导，在特定历史背景下，山东能源集团成立。该集团主要由新矿、枣矿、淄矿、肥矿、临矿、龙矿等六家省内矿业集团并购重组而成。

组建后的山东能源集团资产规模显著提升，主要表现在两方面：一是原煤产量；二是营业收入和资产总额。

2010年，总的原煤产量是8643吨，到了2014年产量达到1．39亿吨；2010年，总的营业收入是1060亿元，2014年则达到2006亿元；从资产总额来看，2010年是1295亿元，2014年则达到2275亿元。

面对煤炭行业整体下滑趋势，通过“降本挖潜”等措施，山东能源集团依然取得不错业绩。

从今年开始，在全国95％的煤炭集团都在亏损的情况下，6月份，山东能源集团开始实现增盈。6－8月份，集团实现盈利近2．9亿元。

六大煤矿集团组建山东能源集团，带来什么样的机遇和挑战？面对当前严峻的煤炭形势，山东能源集团如何通过种种措施，取得扭亏为盈的业绩和效益？改建为山东省国资运营试点公司，又将为集团带来哪些新的发展机遇？

近日，中国经济时报记者走进山东能源集团，该集团董事长、党委书记李位民详细地对上述问题一一进行了阐述和回答。

重组带来机遇和挑战

为了形成全国集约化大型能源集团，当时，在省委省政府的主导下重组，重组初期，对山东能源集团是按照实体企业模式来规划和管理，2012年山东能源集团正式运行国资委的授权。

“该集团的组建保障了山东省能源安全，重组后能够更好实现创新发展。”山东能源集团董事长李位民介绍，随着市场的变化，能源集团在经营过程中发生重大变化，面临发展难题。

“此次重组，对于山东能源集团来说，既是机遇也是挑战。既面临着许多困难，也带来了更多更好的发展机遇。”李位民说。

重组完成后，面临的挑战主要有：首先，从产业结构来看，这六家矿业集团的产业是基础产业，主要是能源资源。同时，还包括其他产业，这些产业不能形成较强竞争能力和一定发展规模的大型产业群。其次，从采煤历史来看，这六家企业均有百年煤炭开采历史，面临资源枯竭问题。同时，“三代矿工”的问题也比较突出，此前能源集团有23万人，加上职工家属共有150万人，历史包袱比较严重。

当然，此次重组，也为能源集团带来大的发展机遇。首先是大幅提升集团的整体竞争能力；再者是企业的综合品牌能力得到提升。重组以后，借助投融资平台，能够有效解决发展过程中遇到的问题。

李位民表示，虽然面临困难，但是其发展有着好的基础，既有专业煤炭开采人才，还有丰富的煤炭开采经验。重组以后，在许多领域，山东能源集团都有创新发展。

这主要表现在以下几个方面：首先，从产业布局来看，依托煤矿产业为主，发展了一些延伸产业。包括煤气制造、煤化工、电力以及现代服务业，这是能源集团的几个关联产业。

其次，集团形成了财务公司，以及在省外开发的贵州矿业公司，集团所属的矿业企业由原来的六家发展到11家，这些公司主要分布在山东14个地市、省外13个省，以及境外5个国家和地区。

最后，从人员和资产情况来看，山东能源集团最高时候资产达到2400亿元，是山东省属国企18家企业的20％，利润最多的时候，能够占到所有省属企业全部利润的50％，人员总数最高时候能够占到全国省属企业总数的30％。

“降本增效”抵御市场寒冬

李位民说，当然，取得成绩的同时，我们也不能忽略当前的问题。尤其是随着煤炭市场环境的变化，企业原有的产业盈利能力受到影响，新的项目还没有形成良好支撑，山东能源集团盈利能力不断下降。

煤炭市场不断下滑。2012年10月份，商品煤销售价格累计每吨下跌457．14元，下降幅度59．48％；今年以来，价格每吨下跌103．21元，下降幅度24．89％，为近年来最大降幅。

“目前，能源集团不断通过多种举措抵御价格下滑的影响。”李位民介绍，今年以来，吨煤的成本比去年降低79元，降低管理费用16亿元。

据他介绍，面对目前的市场环境，山东能源集团在许多领域进行创新。包括思想观念上、体制上和降低成本等措施。

首先，在体制创新领域，对于某些权属企业实行承包经营，将目标考核企业化；再者，在管理创新上，压缩精简结构，减少管理和运营成本。有的机关人员压缩了50％左右，人工成本降低非常大；最后，通过技术创新来降低成本。仅此一项，每年增加利润60亿元，实施三个月以后，效果十分明显；通过规模化采购也能降低企业成本。

今年1－7月份，“降本挖潜”再创新高，商品煤综合成本在连续四年大幅下降的情况下，1－7月份同比再降20．1％，降本增效32．7亿元，在对冲煤价下滑损失方面发挥了支撑作用。

今年8月份以后，山东能源集团确定了“1234”的工作思路，紧紧围绕深化改革这条主线，力争实现三个转变，由依赖省内向省外及境外转变，由单一的煤炭企业走向综合性能源集团，由大集团向强集团转变，开创新局面。

现在对于煤炭市场而言，不仅竞争残酷，又面临寒冬期，同时也是煎熬期。现在国企改革对于能源集团来说是一个很重要的机遇，这对能源集团应对当前危机，实现新的发展是一个最好的机遇。

能源集团始终坚持以改革促转型、促发展。

目前，能源集团正在内蒙古实施“蒙电入鲁”煤电一体化战略，在新疆伊犁谋划多年的煤制天然气项目今年也将正式投产。

国资运营公司带来发展新机遇

“改建国有资本投资公司是能源集团难得的战略机遇期。”李位民说，目前，山东能源集团的改建方案已经获得批准，全面深化改革进入具体实施阶段。此次改建的目标是，山东能源集团承担引导和带动全省经济转型发展、创新发展和能源结构优化调整的功能。

改建后的能源集团向形成以煤炭为基础，适度多元化发展，聚焦煤炭、电力、煤化工等关联产业，医疗健康、物流贸易等现代服务业，以及能源清洁利用、新能源等战略性新兴产业的投资运营，到2020年成为国内领先、具有一定国际影响力的能源控股集团。

在集团的功能定位层面，主要是定位于产业运营中心，将以资本为纽带，通过投资做好结构调整和资本运营，促进资源向资源配置能力、价值创造能力和市场竞争能力较强的领域和行业聚集。

具体来讲，通过资本运作方式培育增量产业，培育成熟后交由二级权属企业独立经营，能源集团不做具体经营和产品运作；利用能源集团的品牌形象，综合实施外部资源扩张，适当配置给权属企业；统筹协调解决权属企业各类历史遗留问题，确保权属企业轻装转型、减负发展。

在权属企业层面：作为自主经营的实体企业集团，定位于生产经营中心和利润中心，行使与法人财产所有权相对应的自主经营管理权，重点做好现有产业的生产经营和日常管理。

在管控方式上，能源集团将以战略管理为主，严格按照出资比例行使股东职责。届时，能源集团对权属企业管控将发生三个变化：由传统行政化管理向间接化股权管理过渡，由传统实务形态资产管理向价值形态资本管理过渡，由过去的以“管”为主，转向合理授权和管放结合。

这次深化改革的痛点主要有三个：一是建立董事会、监事会、党委会、经理层规范运行机制；二是有效地实施市场化的混合所有制；三是按照契约化要求建立职业经理人制度。

“我们会积极抓住历史机遇，争取在上述三个领域有所突破。”李位民说。