张瑞敏：三个颠覆、三个试错、三个矛盾

原标题：张瑞敏8月23日最新公开讲话：三个颠覆、三个试错、三个矛盾

张瑞敏

8月23日下午，张瑞敏参加在山东青岛举行的“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”，将海尔近10年的实践浓缩为1小时的演讲。核心内容是三个三：互联网的三个颠覆；海尔探索的三个试错；需要直面的三个矛盾。以下为演讲全文：

互联网的三个颠覆

每个企业都是时代的产物。如果你不能跟上时代，你就会被时代淘汰。今天对我们来讲，我们都处在互联网时代，我们只能跟上互联网时代。过去在传统经济时代，所有成功的做法，今天可能都不适用了，你只能是按照互联网时代来做，因此你必须改变自己，这就是为什么一定要做互联网时代的模式。

海尔的字典里面没有成功这两个字，所有企业的成功之不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，所以有句话叫台风来了猪都会飞。所以有的人成功了，他都不知道为什么成功，成功的原因是什么。

但是我们是人，不是神，你不可能永远踏准时代的节拍。怎么样真正赶上这个时代的节拍？你要去适应时代，时代不可能适应你。但是时代变化这么快，你能做到吗？

互联网时代，就是把传统时代的一些技术理论给颠覆了。

比如说1776年，亚当斯密提出来分工理论，亚当斯密在《国富论》当中的第一章就是论分工，当时他举了一个例子，小作坊做针，一个人一天做不了一根针，但是作为一个流水线，作为工业化，可能一个人平均一天要做几千根针，这就是奠定了现代企业管理的基础理论。

分工理论有三位先驱，第一个是泰勒，1911年他出了《科学管理原理》，这本书一下子奠定了工业的基础。第二个是德国人马克思韦伯，他在这个基础上提出组织的改变，就是科层制，他自己也称为官僚制，也就是今天我们所用的金字塔式的组织结构，一层一层的，这是层级结构。第三个是法国的法约尔提出一般管理理论，主要有五大管理职能，里头要不断地再平衡，其实就是说怎样让大管理职能不断增减。

在互联网时代，这些都被颠覆了。

首先，互联网带来的就是零距离。泰勒的科学管理不灵了，为什么？零距离就是原来是以企业为中心，现在是以用户为中心，以用户为中心，那你现在必须去满足用户的需求，用户是什么需求？个性化需求，就是要定制。而泰勒的科学管理是大规模制造，所以要从大规模制造变成大规模定制，这个肯定要被颠覆。

另外，互联网时代就是去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，因为你和用户之间要直接对话。所以这个又把马克斯韦伯的科层制也颠覆了，你要那么多层级干什么？

第三是分布式，所有资源不是在你内部，而是在全球。法约尔的一般管理理论也会被颠覆。我为什么一定要在内部来做？我为什么不可以吸引全球的资源？美国人的《危机经济学》那本书写全球就是我的研发部，我为什么一定要内部的职能再平衡呢？我为什么不能用全球的资源？这个意思就是说现在到了这个份上，你还想抱着原来那套不放，这是肯定不可能的，时代使你必须要做。

海尔探索的三个试错

对我们来讲就是探索创新。在具体做的时候就是试错、纠错，没有正确的道路，必须不断试错、纠错。

海尔探索的内容，有三点：第一个是战略，第二是组织，第三是薪酬。

战略和组织对企业来讲是非常重要的，美国的企业史学家钱德勒有一句话，他说企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织。也就是你战略和组织如果不清楚，你这个企业没法成长。

一是战略。

战略是什么？战略不是说我提出的目标，比方说我要成为全国第一，我要做到多少多少万级，多少多少亿级，这都不是战略。成为第一不是战略，你能够找出成为第一的路径，这才是战略。今天怎么找出符合互联网时代要求的路径？这才是战略，你的战略必须要变，变成符合互联网时代。

战略应该服从于时代。但是这个说起来容易，做起来很难。第一，战略服从于时代，这个取决于领导人，你能不能使你的战略符合时代，如果你都不能，底下的人怎么知道往哪走。战略找准了以后组织更难了，因为战略找准了，我现在要往东走，但是你的头转向东边了，你的身子就是组织，没有转过去，你能走吗？没法走。所以说组织从属于战略，这个其实很难的。

我们这个地方，首先这个战略就是转移，从原来以企业为中心，现在转移到以用户为中心，？我们叫人单合一双赢战略。所谓人单合一双赢战略，人是员工，单是用户的价值，能不能将每个人和他的用户价值连起来？其实这个很难。

我们现在把以企业为中心找客户变成以用户为中心，每个人找到自己的用户。像我们企业里头，几万人，每个人要找到他自己的用户，这个很难。

我们现在就推进这个，把人员先解放出来。比方说原来是个层级，金字塔。现在我叫每个员工找到自己的用户，这个员工原来是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，现在你要变成创业者，你可以从这出来，出来之后自己来创业。周围的资源，你可以从社会上来寻求。

这里举个例子，我们叫水盒子，监控自来水、改造自来水的一个东西，这个就是这些人员下来之后创造的，创造到最后，他必须变成一个创业团队。现在这几个人，一共是五个人，这五个人说我们自己掏钱，他们掏出45万来入股，企业占大股。这个还不行，他又找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，这就完全变成一个社会化的了。他们的目标是什么？他们的目标希望三年或者更短的时间在全国创造出一个第一。在这个前提下，由上级公司回购他们，他们可以创造更大的价值，所有的资源都是找的社会上的。

企业不需要像过去，我要给你下达任务，再怎么怎么做，那个就非常复杂。所以说变成一个社会化的平台，开放的一流资源都可以满足。

我们有句话，我的用户我创造，我的超值我分享。我能够做得超值，比如说将来(企业)10倍、15倍回购他，那个超值就可以来分享。

过去传统的管理要素是三个：管理的主体、管理的客体和管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是各种管理方法。现在是企业即人，人即企业。企业当中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为创客，企业只是创业平台，让他们能够创业。人即企业，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。企业由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。

二是组织。

原来的组织是什么？原来的组织简单地说就是一个串联的、一个非常复杂的流程。现在，所有的资源围着用户转。现在根据用户的要求你必须马上推出产品，再根据他的意见来修改。硅谷有句话，如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话，那你应该感到推出太晚了。

按照组织转换的三个模式来看，组织有三个转换模式逐渐发展起来的，也符合这个要求，这就是美国人写的《系统思维》这本书里头提到的。第一个是从无思想的机械模式转到单一思想的生物模式，最后再转变成复杂的多思想的文化模式。

第一个是无思想的机械模式，这个是机械论的观点，这个时间、背景基本上在文艺复兴的时候。法国首先提出来机械论，把宇宙看作是一个机器，它是自己就合理运转，组织都是一个机器，这个机器不需要有思想，架构好了它自己就转。所以在工业化初期，从小作坊变成机械厂，我就是手工织布，一下来个自动织布机，没问题，马上效率非常高。

到后来发展到单一思想的生物模式，就是生物论了，这个组织你不能说它没有思想，很多组织都有机器了，大家的竞争一样，那就看谁有思想了，就像一个人一样，四肢再发达，还要靠大脑。企业也一样，不管做得好坏，就是靠领导人。很多企业就是寄托于这一个人身上，这就是生物论的观点。

现在变成多思想的文化模式，一个组织是一个社会组织，这个社会组织是整个大的组织当中的一部分，但是它内部有很多的小组织，每个人就是一个组织，每个人都有自己的思想，每个人都有自己的目的，你怎么样把每个人都发挥出来，把每个人变成创业者，而不是我就是企业的一把手，我说的就算，你们都听我的。

三是薪酬。

薪酬太重要，薪酬其实是企业的一个驱动机制，薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。按照国外说法，过去说的薪酬不应该是领工资，而应该是收费。领工资是企业给你的，对你劳动工作的报酬；收费是收用户的价值成果对你的体现，也就是说不是应该是企业付费，应该是用户付费，依据就是你给没给用户创造价值。

过去我们用宽带薪酬，你在企业里担任什么样的职务就在哪个级，这个级不可能把大家的积极性都充分发挥出来。

现在我们自己把这个改掉了，一个横轴，一个纵轴。横轴是企业价值，就是市场成果。简单说，它就是创造顾客的。所以在横轴上基本上是顾客，但是在纵轴上是用户。纵轴我们叫做网络价值，网络价值是互联网时代的。网络价值就是网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模是什么呢？网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的多少。

薪酬的很重要一个评价，这也是我们原来从国际公司引进来的，现在也不用了，叫360度评价。你这个人做得怎么样，有你的上级，有你的下级，有你的同事来给你评价。这个评价有个问题，最后评价的都是差不多。就把它改成用户评价，我们过去用户评价也有一个很笨的办法，有很多的人专门来收集用户的意见，然后给你评价。我们有一个按约送达，超时免单，规定了7点钟送到，如果超过时间了，这些货就不要钱了。这个对物流司机和押运员是最大的制约。

这些人原来会互相推诿，现在大家结成共同体，要罚钱就是自己拿，公司不会给你拿。这个做起来之后，一下子声誉和质量就提高起来了。

最后为什么阿里找到我们进行合作？所有做大件物流的好像现在还没有敢做这个承诺的。我们从12年推出这个承诺，到今天一共送了300多万笔货，赔了多少？赔了102笔，赔了万分之零点几，这个一下子把企业内部触动起来了。

海尔在商业模式创新中的目标是什么，就是三化。我们希望做到企业平台化，员工创客化，用户个性化。

企业平台化，这个是个大势所趋。互联网时代原动力是什么？平台。所有企业如果不是做平台，比方说零售业，我就做到很大的连锁店，一个电商起来就把你冲垮了；工业也是一样，今天做得挺大，但是明天很难说：3D打印起来之后我们会怎么样？也许我们不行。总而言之，如果你不做平台，肯定不行。平台就是生态圈，自演进，永远没有边界。简单的说，企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。

员工创客化。这个创客是什么？其实按照安德森写的那本《创客》所说的，创客就是个性化和数字化的结合，也就是我想创造一个什么东西，过去非常难，但是现在利用互联网我都可以创造。现在有了这个条件了，让你的员工都可以去作为一个创客。

用户个性化，现在的用户需求千差万别，随时在变，怎么去捕捉它呢？进入到移动时代，你只能不断和他交互，而且交互不好你马上就会被打倒。

现在是互联网时代，你为什么要听上级的？上级不是用户，上级不是市场，所以我们就改革这个。我觉得这个，不管到哪，人是目的，不是工具，这是非常关键的，这个也是我们在做互联网时代转型的时候的一个基本准则，如果离开了这一条，你怎么做，可能都不一定做出来。

需要直面的三个矛盾

最后就是做什么，你可以制定一个计划，但是因为它是一个创新，第一个要做的就是在这个当中，遇到的所有困难和矛盾怎么解决。

先跌入低谷再爬上去？

美国的连线杂志创始主编凯文·凯利认为海尔符合峰谷论中提及的发展模式，即白电走到最顶端，在互联网时代会走下坡，然后再慢慢爬上去。

这根本不可能。因为对我们来讲，几万人都走到谷底，谁开钱？怎么吃饭？如果都走到谷底，怎么有精神、有激情再爬上去呢？

要科层制还是生态系统？

我们希望的就是把海尔变成一个平台，生生不息，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树，每个都是一个创业公司，而且这个边界非常大，可以吸引种子、水流、空气，那它一定做得非常好。

《长尾理论》、《免费》、《创客》作者安德森是一家无人机创业公司的创始人，扩大规模时，他选择了科层制。这说明没有一个替代科层制的新的组织形式。一定要变成一个生态系统，否则真的没办法来解决(问题)。

海尔的目标就是变成一个平台化的海尔，在这个的组织就变成所有的这些人都变成创业公司，变成一些创客。这个就像易经里头的，第一卦就是乾卦，达到最高的那个(境界)是“乾龙用九，天下治也”。通俗的说就是群龙无首。每个人都非常有才华，没有人领着他，可是他们都各自把自己的事业做好。海尔希望做到这个程度，每个人都是一个创业公司，每个人都是一个创客，但是每个人都有自己的目标，不会互相打乱仗，因为每个人都会创造市场的价值。这个也像老子在《道德经》里头所说的，最高的领导境界就是太上不知有之。为什么？你创造了一个非常好的平台，非常好的氛围。我们这么做了之后，就希望都进入这个境界，每个人都拼命往上做，因为自己的目标都非常清楚。

做孵化器还是加速器？

我们要做创业公司的加速器，不是要做孵化器。

孵化器就是你现在不行，我帮助你孵化，我给你资金，我给你提供条件，但是你在我这做，你要受到我很多的影响。

但是加速器呢？我希望你完全思想无拘无束，完全放开，完全创造，因为用户的需求你没法界定。所以我们也希望我们能够成为一个加速器。

当然了，我们现在正在做孵化器的工作，还没有把它做好，但是目标我们希望今后一定让它成为一个加速器。