调整劳动用工 优化人资结构

“一个班组7个人，管理四座热力站，在今年的检修工作中，四座热力站全部被评为五星级热力站。”这是胜利油田热电联供中心胜中热力大队小陈在微博上发的一条“说说”。一条“说说”引来十余位博友“围观”。

有人可能疑问，如何实现的基层管理呢?这正是热电联供中心胜中热力大队在胜利花苑实行的大班组制取得的成效。

面对人员逐年减少的局面，优化人力资源配置，是资源建设的一个重要内容，是与时俱进的体现。胜中热力大队为使内部管理逐步形成相对合理的结构，优化组织架构工作迈出实质性步伐。

推行大班组管理模式，是科学的优化和组合，解决工作中存在的人员紧张问题，能够激发出员工的潜能。

胜利花苑百万平方米的供暖面积给胜中热力大队出了道难题。在人员如此短缺的情况下如何调配。

针对这一难题，胜中热力大队以胜利花苑为试点，组建胜利花苑供热办公室，内设7人，由班长代替队长的职责，实行事项班长负责制，优化了人力资源配置。

“供暖维修，是冬季服务中的非常大的一项工作量。今年，胜利花苑区域冬季维修工作量内部承揽与业务外包形式，打破区域限制，在大队范围内灵活使用维修人力资源，减轻了维修人员不足与维修工作量大的矛盾。

树立问题导向意识，搭建人力资源共享平台，通过区域包干、业务承揽、内部劳务等模式，盘活人力资源。

著名的“木桶原理”告诉我们，木桶的盛水量是被那块短板所决定的。

胜中热力大队下设近十个基层队，管理的小区和人员各不相同，有的基层队维修力量薄弱，但担负的供暖面积大，这成了人力资源的“短板”之一，成为制约供暖服务的“瓶颈”。

去年，他们以热力三队管辖区域的青山小区为试点，通过区域包干，内部考核的方式，与热力四队共同合作，取得了维修服务、生产经营双赢的局面。

今年，他们又进一步优化人力资源配置，针对热力一队供暖面积大，工作任务远大于其他基层队的现状，将热力一队管辖的职大换热站及三个地方托管站交由热力五队管理，职大换热站及三座托管站所管辖的区域的工作任务和8名员工整体移交给热力五队进行管理，并将热力五队运输西换热站交由维修队管理，区域包干，成为热力五队帮助热力一队缓解工作量压力的绿色通道。

思则变，变则通，通则达。在“短板”面前，胜中热力大队决策层清醒认识到，只有不断解放思想，创新方法，才能把短板加长，把劣势缩小。人员短缺的矛盾迎刃而解，劳动生产率得到有效提升。(通讯员：陈建秀)